2013年是钢铁电商元年，涌现了多家钢铁电商。经过近四年的“烧钱”，钢铁电商开始盈利了，进入交易闭环打造的赚钱效应比拼阶段。电商最初是撬动钢铁交易的一把“钥匙”，而在目前，这把“钥匙”已被赋予了多重的意义。

　　长期以来，传统钢铁行业，包括生产经营活动、产品供需预测、人才培养在内的大部分决策是靠经验得来的，没有可靠的数据支持、没有科学的分析方法。而在钢铁供应链上的每一个环节，各自都专注于自己的一块儿，彼此看不见，也无法清楚地看到对方的需求。而此时电商的介入，不仅能让原先壁垒森严的钢铁市场更加透明，也为市场提供了必要的信用背书。

　　在问题中崛起的钢铁电商，实现了真正创新

　　钢铁电商的崛起，确切地说应该是始于2012年前后，当时国内钢贸风险爆发。由于钢贸融资存在着严重的重复质押等问题，遭遇银行抽贷，行业信用岌岌可危。几乎在同一时期，钢铁行业也开始走下坡路。产能过剩、资金紧张、亏损严重等行业顽疾，日益困扰着钢铁行业。

　　然而，困则思变。钢铁行业低谷转型，为电商平台的崛起提供了机遇。2013年后，电子商务平台开始迅猛发展。据中国物流与采购联合会公布的数据，截至2015年年底，我国钢铁电商平台已超过300家，在全国大宗商品电子商务企业总数中占比48%左右。不过，在钢铁电商发展风风火火之际，多数钢铁电商还处于初级发展阶段，许多企业仍处在烧钱不盈利的状态。

　　虽然今天钢铁电商也交上了一份满意的答卷，但是钢铁电商的成长也是在不断的质疑声中走过来的。在起初甚至三四年内的平台搭建阶段，“钢铁电商转型难”“烧钱不盈利”的声音不绝于耳。

　　行业规模有望达万亿，集中度或大幅提高

　　众所周知，钢铁产业链上有矿企、钢企、钢贸、加工、物流、终端用户等多个环节，钢铁电商就像一条线把这些环节串联了起来，把整个产业的横切面展现了出来，彻底打破了信息壁垒，将产业链上的各个信息孤岛连接起来，使信息自由流动，更加高效的整合资源。

　　近六年来，钢铁行业一直处于供需失衡、产能过剩、钢价持续下降的态势，导致钢企大面积亏损，钢贸商利润空间严重压缩，贸易商群体大幅缩水，钢铁产业链的传统运作模式逐渐被瓦解，恰恰是钢材中间传统销售渠道的萎缩，给了钢铁电商大发展的历史机遇。不到两年时间，钢铁电商平台迅速从兴起发展到了300多家。据测算，2014 年钢铁电商平台交易量仅占总交易量的 10%左右，相当于8000 万吨的粗钢交易量，达到了2500 亿元的交易规模。如果该占比升至20%，则交易规模将达到 5000 亿元左右。广发证券分析指出，钢铁电商行业在成熟期的市场容量可望达9971-10116亿元，净利润规模98-170亿元。

　　经过几年的蓬勃发展，在积累了一定的经验之后，很多的平台已经解决了渠道的问题，而这也正是钢铁电商的根本价值所在。钢铁电商引发了渠道的变革，通过渠道的变革联通供应链的上下游，带来了交易的集中，从而解决了低效率、高成本、不透明等问题，引领行业向“新常态”过渡。

　　中钢网创始人姚红超认为，好的平台在用户数量和交易量上会形成极强的规模效应和聚合效应，现在有数百家平台，虽然相对较为分散，但也提供了较大的整合空间，这一细分行业的集中度未来注定会大幅提升，大浪淘沙后形成的3-5家龙头企业，将分享行业集中度提高的成果。

　　“天猫”模式走不通，自营才是王道

　　未来，自营型B2B电商一定是主流。

　　行业内对于自营一般有两种说法，一种是代采代销，这是广义上的自营，这种自营在交易环节利润比较少，有的平台甚至平进平出，主要靠增值服务盈利;另一种是买断式的自营，平台备大量库存，并承担价格风险。

　　对于任何一个B2B电商来说，盈利主要来自于两个环节，第一个是交易环节，在大宗商品这个领域，无论是上游供应商的返利，还是通过团购的形式赚取价差，毛利都是比较微薄的，钢铁、化塑类在2%以内，快消品略高，在3%-4%，印刷品更高一些，在10%左右。

　　因此，在本身交易环节薄利的情况下，增值服务是各大平台新的利润空间。

　　那么，如果不做自营，想要在增值服务上盈利根本不现实。无论是仓储、物流还是供应链金融服务，都需要平台参与到整个交易当中，这样，对用户的粘性才会增大，增值服务的开展才会更加顺利。

　　所以，B2B电商想要有更加长久的发展，自营是必经之路，目前来看，也是能扩大盈利空间的唯一选择。

　　中钢网定位于淘宝+京东模式，即平台+自营模式，其中平台交易占比在 80%以上，自营以集采(团购)方式为主要运营模式。通过线上征集汇集客户的需求信息，借助网站的客户数量优势和时间优势，快速形成集采需求和资金流，线下中钢网同钢厂谈判定价，获取钢厂的价格优惠，优惠的价格在中钢网和客户中间合理分配，形成了自身独特的网上集采模式。

　　集合终端订单，做好行业组织者

　　中钢网通过互联网平台及全方位、多层次的服务，采用全新的交易方式改变传统线下营销理念，联合优质次终端深度挖掘终端用户需求，依托需求订单集合采购，加大众多终端客户的议价能力，以行业组织者的经营方式，与业内公司形成差异化竞争优势。

　　实践当中，中钢网采取“大平台+多终端”的方式，不遗余力的为数千家终端采购、数万家钢贸企业、数十万营销人员提供了钢材买卖、交流沟通的网络平台。

　　“大平台”指的是，中钢网试图通过互联网这一媒介，以组织者的角色切入行业，为产业链上下游各方参与者提供优质的服务，改变过去一对一买卖双方的互动模式，推动一对多和多对多的快速互动方式，使跨越企业边际的大规模协作成为可能。

　　“多终端”指的是“撮合端”、“招标端”、“移动端”和“社交端”同时发力，聚合订单和人气。通过“撮合端”来为买卖双方免费提供供需信息，助力买卖双方达成交易。“招标端”为优质大客户度身定做，为他们高效实现线上招标。为了充分活跃钢铁圈内人，中钢网同时也开始研发一款钢铁圈的社交APP。

　　实现信息流、资金流和云物流，无缝链接

　　经过几年积淀的钢铁电商，而今的发展之势也非常迅猛。可见，电子商务的触角无论伸到哪里，都会在行业内引发一场地震。

　　业内人士表示，随着时间的推移，钢铁电商的发展，在整合了资源和解决了渠道需求之后，更多的是应该考虑如何找到适合并引领行业发展的新模式。钢铁电商的发展，在解决了贸易和物流问题的基础上，未来带动整个钢铁行业发生变化也不无可能。

　　虽然钢铁电商目前取得了部分盈利，但这只是个开始，而且钢铁行业整体还处于亏损期，长远来看，钢铁电商如何持续盈利，如何更好地指导行业取得新进展，这应该更值得我们期待。

　　中钢网未来的三大战略点为信息流、资金流和运物流的无缝对接，借助三流合一有效降低客户的采购成本，拓宽客户的利润空间。

　　在信息流方面，采用交易平台+集采分销+钢铁资讯的组合拳，消除信息壁垒，提高效率。资金流方面，科学分析平台上客观的征信数据，以“供应链金融+在线融资+信用贷”的方式，降低用户的融资成本。物流方面，通过自建或合作仓储及运输车队体系，解决交货迟延和运输成本问题。

　　流通领域宏观分散、微观集中，打造网格化经营优势

　　国内的钢铁流通企业在宏观范围内较为分散，遍布于全国各个地区及城市。出于仓储运输等环节物流集约化的需求，各个地区的钢铁流通企业存量都较为集中，几乎所有的钢铁流通企业都存在于当地的少数钢材市场和钢铁物流园内。因此，钢材流通企业具备宏观分散、微观集中的特点

　　去年中钢网通过合伙人计划加速了产业链整合，在中部七省钢材主要流通城市或地区成立多家分子公司，初步形成网格化经营优势。预计2016 年底中钢网的分站将扩建至 40 家，最终目标是分站将建至 100 家，地域将覆盖中原、华中、华东、华北、西北、西南、华南、东北八个大区，以实现“较大规模钢铁行业门户网站”的发展目标。

　　从2015年起，中钢网开始探索以互联网平台资源组织者的角色切入钢铁产业，为实现从“信息传递者”到“行业组织者”的蜕变，从内部治理、人才战略、业务定位等多个维度进行了全方位的调整，而且还在前行中不断完善……

　　有竞争力的平台，才具有高成长性

　　翻开任何一家企业的历史沿革，都离不开竞争和增长这两个话题。竞争决定增长，增长影响竞争。利润率增减变化、挤占市场份额、并购竞争对手均取决于竞争优势，企业的增长反过来也会影响其竞争力。平台的可以用这个公式来表示：成长性=行业增长+市场份额增长+利润率增长、品牌优势+龙头企业。

　　先看行业增长与企业增长的关系：对于强周期性行业，对于行业周期波动的认识和把握，比企业的竞争优势更重要;对于轻资产弱周期行业，企业的绝对竞争优势是核心因素。钢厂、钢贸商属于前者，直接受钢材市场起落的影响，而钢铁电商属于后者，轻资产、灵活、弱周期，在钢材市场陷入低迷时，反而更能展现其价值，所以钢铁电商的增长空间还很大，在这个行业里生存就要看各家平台的看家本领了。

　　从去年年初挂牌以来，在巩固中原优势地位的基础上，中钢网先后推出了整合钢贸商资源合伙人计划和整合钢贸业务员资源的人联网计划，同时亦开始尝试OEM，来整合钢厂资源。此外，中钢网还是分重视布局跨境电商和供应链金融，补齐短板。一切旨在构筑起企业自身的“护城河”和高壁垒，稳步扩大市场占有率。

　　中钢网致力于成为“类似苹果手机模式”的钢铁产业链组织者，以终端采购订单为突破口，由用户需求驱动上下游直接交易缩短交易环节来促进产业链自我优化与升级。平台除形成自我成长的“互联网+钢铁”生态模式，提供在线交易及金融、仓储、物流等增值服务外，同时通过大数据沉淀及分析，精准判断市场态势，发挥“互联网+”优势，积极开拓海外市场，大力发展跨境电商，在消化过剩产能的前提下提高产业链附加价值，带动钢铁产业链升级、完善和发展。

　　竞争是市场经济的永恒主题，商业模式好(企业的基因)、成长速度快、盈利能力强、团队稳定的企业，通过打造更高的品牌、渠道和管理壁垒，提升对上下游客户的议价能力，在分享行业增长的同时，善于利用先发优势挤占份额和提升利润率，才能使竞争优势得以持续。