TCL庞大的销售网络，在某种意义上说，也是一个庞大的“物流体系”。TCL的人说，一旦“价格战”“军情紧急”，通过运转灵便的“网络”，2―3天时间，TCL便可完成布货。PC巨人联想最大一笔财富实际上是由3000个“点”构成的“渠道”。在联想与遍布各地的“点”之间，正是一个蛛网状的物流体系。方正电脑不甘心永远在联想的阴影下生活。因而，方正的改革也是“渠道”的改革，“扁平化”的实践使得方正的“渠道”看上去呈放射状结构。梅林正广和年初在沪市掀起“旋风”，“秘诀”在于梅林正广和“送水送出个网络”，将自身改造成一个搞“第三方配送”的“网络公司”。随着电子商务的兴起，“第三方配送”作为e经济的基石，已经成为一个热门行业。国际速递巨头，如DHL(左图)实际上就是专业的“第三方配送”公司，“网络”遍布全球。在中国除了邮政之外，还没有这类公司。在家电“联邦主义”的思潮下，家电巨头可能会联合起来，将自身的“网络”“社会化”为一个庞大的全国性“网络”，从事“第三方物流”。邮政当然有机会转变为一家与境外巨头相抗衡的“第三方配送”公司。然而，速递，以及“第三方配送”的关键之处在于技术含量。邮政，还需要经历改革的阵痛。“把消费品从生产线的终点有效地移动到有关消费者的广泛活动，也包括将原材料从供给源有效地移动到生产线始点的活动”。1986美国物流管理协会给“物流”所下的定义一台离开生产线的彩电，在抵达最终的卖场之前，往往要旅行大半个中国，在好几个仓库间“倒腾”，经过许许多多人的手。对于彩电巨头们来说，这就是--“物流”。问题当然显而易见。市场瞬息万变，如何减少中间环节，缩短彩电的“旅行”时间，至关重要。整个行业不景气，利润率降到4%以下，如何避免重复的运输，减少彩电“旅行”的成本，同样也是至关重要。另外一点是，城市市场饱和，增长前景在广阔的农村腹地，如何能让彩电“旅行”能到达的地方覆盖尽可能多的目标市场？谁都知道，要能做到这三点，迫切需要的是一个反应迅速、经济实用、触角遍布各地的“物流网络”。“物流为王”在彩电业的巨头中间，TCL以“网络”著称。据说，分派在各地驻扎的销售大军多到3万人，真正是“一呼天下应”。TCL的“王牌”彩电便是通过这3万人的庞大“网络”，从散布各处的卖场，“流”到消费者手中。一台彩电的“旅行”，与三万人构建的“网络”，这便是“物流”在TCL这个企业的实践。每天都在进行。在最近一轮“价格战”烟消云散的时候，记者问TCL品牌管理中心的许智君部长：“在康佳率先打破‘保价联盟’、率先降价后，要是TCL选择应战，将充足的彩电货源送到每个即将降价的卖场大概需要多长时间？”“2―3天。”这便是许智君的回答。在时不时就会来一场“价格战”的彩电行业，“抢占先机”有的时候就是“抢占市场”。3万人的“网络”当然有其独到的优势。从物理上说，将一批货物从一个地方是“运输”。但在一系列的“运输”丝丝入扣地编织成一个自成一体的体系后，“运输”便成为“物流”。涉及到工业制造，就要涉及到“物流体系”，这是制造业运营模式的一个必然组件。彩电行业中，每个企业都有其规模不等的“网络”。由一套“物流体系”支撑起来的“营销网络”，构成了家电巨头商业模式的一个基础性平台。从某种意义上说，彩电巨头的市场较量，正是不同“营销网络”之间的正面交锋。当真是“网络为王”。也就是，“物流为王”。不仅仅卖彩电如此，卖空调、冰箱也是如此。卖电脑，同样如此，不同的是，IT中人习惯于将家电巨头们挂在嘴边的“网络”，称为含义稍稍有所区别的“渠道”。联想在PC产业中是无可争议的龙头老大，销售量几乎是排在第二位的方正电脑的两倍。在香港股市上，联想一年来牛气冲天，成为最热门的一只股票，分析人士最爱谈论的一个热门公司。资本市场一致看好联想。而联想之所以能成为中国PC产业的一个传奇(legend)，其中有个原因是，联想的营销“渠道”蔚为壮观，由3000个“点”(outlet)构成了一个自成体系的“帝国”。有分析人士说，联想握有的3000个“点”，正是这位PC握有的一笔罕见的财富。很明显，在3000“点”之后是一套按照联想的节奏运行着的“物流体系”。它是联想巨人的动脉与静脉。一台联想从惠州的工厂出发，要在联想设在几个“大区”的仓库“睡”上几天，再根据市场需求分配到各地分销商手中。分销商再根据实际需求将联想电脑送到控制卖场的经销商、代理商手中……这是一台联想电脑的“旅行”经历。上百万台电脑的流通路线交织成一张以联想巨人为中心的“蜘蛛网”。在这张“网”上，每一台联想电脑“旅行”的顺畅程度衡量着联想这家巨型“商业机器”的效能和实力。在国际PC产业中，戴尔电脑是个“传奇”。几乎所有的人都承认，戴尔的成功秘诀在于“物流”的成功。虽然联想在中国的“物流体系”明显区别于戴尔的那一套，但殊途同归，联想现在已习惯性地被称作“中国的戴尔”。“渠道”的“扁平化”制造业的制胜法则在于不断降低成本。对于排在联想电脑之后的方正电脑而言，降低成本几乎已成为与“一哥”抗衡的唯一机会。在PC产业中，降低成本最大的一块便在于流通环节。因而，方正电脑一直努力在做的“渠道扁平化”，一定意义上也是一场“物流”意义上的革新。所谓“扁平化”便是将联想式的三级营销体系，改为厂家直接对卖场的两级体系，取消扮演“转运站”角色的分销环节。少了留给分销商的利润空间，成本减少了，价格优势便十分醒目。这样的主意人人想得到，但关键在于能否想出一套行之有效的办法，替代“转运站”的功能，关键在于能否在新的技术平台上建立一套崭新的“物流体系”。internet技术的广泛应用由此带来了“物流”领域的一场革命。在原本要一个“转运站”才能实现的功能可以被一根电线替代之后，“电子商务”跃上前台，成为解决问题的必然之途。而一旦“电子商务”出场，一根电线两端的商家便可直接敲定货物的流向，不必再经过中间环节。以厂家为中心的珠网状结构变成了以厂家为中心、通向不同目的地、不同经销商的放射状结构。在“物流”的目标地确定后，一根电线之间，从这头(厂家)到那头(经销商)之间，只剩下一个“运输”问题。“物流”的革命厂家→分销商的“下游”环节如此结构，零部件供应商→厂家的“上游”环节也是如此。Internet催生了一场商业模式的大转变，这便是B2B电子商务的全部含义，在某种程度上，也是一场“物流”的革命。在电子商务的模式中，货物的流向由信息流管理，电线两端只剩下简单的“运输”问题。正因为“运输”的“简单”，货物的所有者才有可能将这一切委托给第三方的专业物流公司办理。UPS是全球最大、最成功的速递公司，也是一家最经典的专业物流公司，代表着世界运输和速递业务的最高水准。UPS的成功在于，它运用先进的“物流”和计算机技术，建立起了一个覆盖世界各地的发送中心网络，这个中心网络的唯一目的就是，将货物从始发地运往抵达地。一批英特尔的芯片从硅谷运到东莞，如果依赖英特尔自身的力量，这个半导体巨人就必须部分地变成一个“物流”公司，养起由数十万人构成的庞大“网络”，层层分销。这一做法，当然早已被英特尔用电子商务彻底替代。现在的做法是，东莞的OEM厂商通过internet将需求发给硅谷的英特尔，英特尔将货物送上UPS飞跃太平洋的大型货机，几天之内便可安全、快捷地运抵。在英特尔的电子商务模式中，没有UPS这样的专业物流公司，当然不可能有现在这样的效率。在方正电脑的“偏平化”模式中，为了绕过中间环节，直接实现与经销商之间的电子商务，方正在全国各个“大区”依然保留着大型的仓库。东莞厂生产的电脑，首先运到仓库中保存，再根据由电子商务确定的需求，配送到各个经销商手中。正广和的实践在这种模式中，方正实际上除了卖电脑之外，还在运转着一个复杂的“配送中心”。不管是何种模式，何种“网络”，仓库当然必不可少。问题在于：运转一个“配送中心”巨额开支该摊在厂家的成本里，还是由第三方的专业物流公司负担，作为向顾客提供的一种服务？在UPS的经营实践中，顾客送来的货物首先要进入一个庞大的发送中心，再由发送中心分门别类地，向各个抵达地送出。UPS的发送中心便是一个“配送中心”。同样的道理，邮局的收发中心，也是一个“配送中心”。来自各地、各个货主的货物进入“配送中心”之后，第三方的专业物流公司在“运输”之外便加上了“技术附加值”，成为一个“第三方配送公司”。在internet时代果敢地走上“e道路”的梅林正广和正是以一个“配送中心”的概念，年初在沪市掀起了一股“梅林正广和旋风”。梅林正广和占据上海桶装水市场半壁江山。做桶装水，关键之处便在于一个“送”。单单送水，梅林正广和遍布大街小巷的“配送中心”都要列入桶装水业务的成本开支。也就是说，“配送中心”是桶装水商业模式的一个构件，并不具有独立的意义。梅林正广和的神来之笔便在于看到了电子商务时代，送水“网络”的含金量。既然梅林正广和的“配送中心”能够送自家生产的桶装水，为何不能为其他同样生产桶装水的企业提供“配送”服务，赚取佣金？送水的“网络”除了送桶装水之外，难道不可以送牛奶、面包，送一切可送之物？就这样，梅林正广和将只供一己之用、需要开支的“配送网络”，改造成了一个社会化的“第三方配送”网络。“配送”的技术含量梅林正广和广州公司的于江华经理说，梅林正广和进入广州市场后主要是以一个电子商务配送公司的名义出现。梅林正广和通过收购瀛牌离子水的工厂，也将做水的业务带到了广州，但与于江华谈话使人感觉到，梅林正广和在广州市场的兴奋点始终在“配送”上。“水可以送，奶可以送、油可以送……就是(瀛牌的对手)怡宝有兴趣让我们送，我们也会送。”在桶装水这个行业中，竞争愈来愈激烈，厂家的利润空间愈来愈小，耗费大量资财建立的送水网络愈来愈显得是个沉重的负担。“第三方配送”出现后，桶装水厂家真的可以考虑将“配送”的业务交给梅林正广和这样的专业配送公司，从而放下肩头的包袱。像桶装水这样需要“配送”的行业还有很多很多。牛奶公司、报刊发行公司也有类似的“配送网络”。在电子商务时代，这些公司的“网络”资源照样可以摇身一变，成为一个社会化的“配送网络”，参与internet淘金浪潮。当然，进入这个专业配送行业的门槛并没有想象的那样低。只供一己之用的网络要“社会化”为“第三方配送”公司，必要的条件是要有技术成分，要在internet平台上建立一套完备的信息流交换平台。比如说，梅林正广和在前端是一家由传统行业转变而来的“配送公司”，但从后端看，梅林正广和“触网”很深，已按照internet的技术要求将自身改造成一家网络公司。“社会化”改造在“物流”、“配送”因internet的大行其道而一夜走红之后，家电行业的一些拥有全国性“网络”、“渠道”的巨头也为其所动，在“物流”上打主意。在几轮疯狂的“价格战”之后，连一些名声显赫的家电巨头也感受到了生存的压力。进一步在“流通”、“采购”环节压缩成本，已成为不少家电巨头不约而同想到一块的问题。今年以来，美的、科龙分别牵头组建了一个高举电子商务大旗的“联盟”，将家电产业带进了“联邦制”的时代。就目前的情势看，美的、科龙们的“联盟”主要还局限在联合采购节约成本的层次上。但不能排除，随着“联邦主义”思潮的继续演进，家电巨头在“物流”领域进行深层次合作，并非不可能。家电巨头掌握的庞大“营销网络”也不是不可能转变成“社会化”的第三方物流公司。半年前上任的科龙总裁徐铁峰日前在接受记者采访时说，科龙打算将自己的服务网络拿出来“社会化”，为整个空调、冰箱服务，从而赚取附加值。这一思维与梅林正广和将送水网络拿出来“社会化”为“什么都送”的“配送中心”，已经有异曲同工之妙。徐铁峰没有谈到科龙营销网络的“社会化”问题。但家电行业另外一些人已经触及到了这个问题。在康佳主管电子商务的徐纯诚说：“康佳从不考虑让别人来做我们的第三方物流，康佳甚至还有意利用自己庞大的销售网络做别人的第三方物流。”据徐纯诚透露，康佳就“物流”业务已开始与国外大公司接触。康佳在全国拥有60个分公司、210个经营部，销售队伍有8000人。这一“网络”虽然在规模上比不上TCL，但也已非常可观。然而，维持这个“网络”每年的代价是两个亿。在康佳的商业模式中，这两个亿，纯粹属于损耗利润的开支。“物流”也许能帮康佳省下这两个亿中的相当一部分。“物流”淘金本身就是一个巨型“第三方配送公司”的中国邮政在“物流热”的风习熏陶下，也已意识到了自身的资源是一笔巨额财富。其他公司需要整合其他资源才可能顺利建立一个全国性物流、配送网。但邮政的全国性“网络”却是现成的，经营的业务也一直是“物流”、“配送”。当然，邮政有邮政的问题，要分得“物流”市场最大的一块蛋糕并不容易。在市场化程度不够的情况下，邮政向“物流”的进军很难说必定成功―――社会资源在“物流”概念下重新组合，新的“物流”军团不断涌现的情况下，尤其如此。无论从哪个方面说，“物流”都是一个黄金产业。但“物流”巨头只能从社会资源的整合、提升中诞生，围绕这个潜力行业的争夺、鏖战在所难免，“物流”王国中的购并、合作在所难免。毕竟，“搞物流”不是“搞运输”，技术含量决定了一切。