今天我想和大家共同来讨论一下关于“美国第三方物流的经营和管理”方面的内容。我曾专门就这个问题去美国考察过两次。第一次是美国物流协会接待的,第二次是美国专门的政府机关接待的。我把两次了解到的情况归纳一下，与大家作一下交流。首先我看了一下这次研讨会所研究的课题，有很多专家谈了有关第三方物流，而且关于第三方物流的定义也很明确地表达出来了。在我今天发言的提纲中，也涉及了第三方物流的概念。我想第三方物流和一般的仓储运输有很大的区别，它不仅仅是提供一些仓储和运输的服务，更重要的是帮助客户按照客户的经营战略去策划他的物流。这的确是一个很新的内容，只有这样做才能真正和客户建立一种伙伴的关系。第三方物流的确是近20年来在国外逐渐兴起的一个新的产业。据了解美国物流市场现在的总规模是4600亿美元，其中第三方物流的市场规模占200亿，也就是4％左右。很多文献推算到2000年将突破500亿大关。所以第三方物流在整个物流中发展是最快的。它的兴起和快速发展，首先要归因于美国的物流环境发生的深刻的变化：第一个变化是美国政府大幅度地放宽了对物流业的限制。从80年代开始美国对运输业已经不加限制了，限制取消之后，物流业要考虑的问题就变为了如何提供一个使顾客非常满意的服务，竞争就由原来价格的竞争转向了服务的竞争；第二个变化是由于科学技术的高速发展。计算机的运用，与有线、无线通讯和卫星传输结合起来了。由于采取了这些高科技的手段，物流也给客户的服务上了很大的一个台阶，只有这样才能从传统的物流业中脱胎换骨出来，使得客户对你非常感兴趣；第三个是商业的结构发生了很大变化。象华联超市的门店的数量已经发展到450多家，一个几百平方米一个店的、小小的、搞超市的企业，会发展到有450家商场的大型公司，在过去是不可想象的。在上海“上交会”上，在整个上海的零售业中唱主角的是上海的三大超市公司。商业结构的确发生了变化，过去我们华联商厦要调一批干部去搞超市时谁也不愿意去，认为没有前途，但现在华联超市的销售额已经是华联商厦的4倍。商业结构的变化使得物流服务的竞争出现了一种新的面貌；第四个变化是个性化服务需求的出现，特别是搞物流的，现在提供的是流通加工，特别是拆零的服务。我去过美国一家公司的配送中心。在拆零(把整箱东西拆成零星的包装进行配送)方面搞得很好，所以使这个企业在美国批发业出现困境的时候生存并发展起来。物流只有向第三方发展，提供顾客满意的、他所需要的个性化服务才能把这个工作发展起来；第五个变化就是经济的全球化。很多商品美国过去是最大的输出国，现在已经变成世界主要的进口国了。这样物流的需求和物流的运作方式都发生了变化。美国物流业已经从过去的搞仓储和运输逐步向集约化物流，最终向供应链系统的物流方向发展了。它面向市场、面向如何给客户提供优质服务。由于这些原因，第三方物流的确20年来逐步兴起并发展起来了。在这方面我想主要谈几个问题：　　第一个问题是市场的变化与物流业的对策。美国商场搞促销的方式是，部分商品每逢周日降价，所以商场平时就没多少人，星期天的人流很大。所以制造商就要考虑运输和生产计划的安排，并考虑如何降低成本来获取更多的利润。生产商一定要与物流企业联手搞策略联盟来解决这个问题。现在物流有一种很新的运作方式叫“越库配送”，即商品到了配送中心以后不进库，而直接在站台上向我所需要的客户进行配送，这样就使物流的成本大大地降低了。比如说华联超市，我们在南京搞了一个配送分中心，照理说南京地区的商场都是归这个配送分中心配送的，肯定要建立一个很大的仓库，否则缺品率太高了，生意做不上去，超市做生意就靠品种。我们觉得搞一个大仓库物流的费用太大，另外仓库要存放大量的商品，资金占用也很厉害，第三，有些商品如果卖不动，还要把它返回到上海来，这其中还有另外一部分物流的费用。所以我们觉得这个方法不可取。我们采取的是利用计算机技术搞虚拟的配送中心，使只需要通常的仓库面积的1／8就可以做南京地区的所有生意，的确使我们物流的费用大大地降低了。这一方面我觉得是应付市场变化的一种方法。第二种方式。就是要建立一个快速反应的体系。这是很重要的，一般说搞销售对POS机都很重视，那些零售商无论是超市还是百货店POS机的应用已经越来越普遍了，POS决不是只为了做生意收钱才设的，而是为了把大量的销售的信息化为对零售业、对生产企业、对中间的批发业都有用的数据和信息，所以在这个过程中如果建立了一个很好的管理信息系统，就可以把顾客销售的信息转化为对生产和配送的指导，这样库存量就可以大大地减少。一般南京的配送中心的库存平均周转期是4天，在上海也只有14天，其它的企业基本上都要有近一个月的库存，甚至还超过30天。两者一比较就发现，采取了有效的措施之后就可以使物流的费用大大地降低。这个工作目前大部分都是由零售业自己来做的，而在国外现在已经基本上由第三方物流在做了，所以美国的第三方物流对这一项工作研究得很透。另外，我觉得我们作为第三方物流一定要注意一点，就是我如何把一个普通的储运企业提升为一个第三方物流，才能够实现它的现代化。另一方面，我想先举两个例子。第一个就是在美国有一个大公司，它原来根本不是一个物流企业，而是搞工业橡胶制品的。它在美国的各个地方有很多工厂，同时也建立了很多仓库。据他们向我介绍，他们当时一共建了46个很大的仓库。由于这个企业在发展的过程中很注意供应链物流方面的研究，所以除了自己生产的产品以外还把意大利的橡胶制品也通过它这个渠道向顾客配送。后来它发现由于建立了有效的客户信息反馈系统，库存的时间越来越压缩，只需要14个仓库就可以满足业务上的需要。这时它想，多余的仓库能否产生效益?研究下来决定把整个做物流方面的人和物分离出来，成立了物流的子公司，然后与它签定合同，即它要保证完成我橡胶公司的物流任务，多余的能力和资源可以为社会服务。后来这家子公司把多余的仓库都买下来了，不仅保留了最大的主库即橡胶公司，另外又腾出了很大的精力到社会上去竞争。这样的确创造了一个新的、竞争的、在美国几乎是最大的物流企业。随着北美自由贸易区的形成，它认为物流系统要变化，它把很多仓库建在加拿大，有一些建在墨西哥，使它在整个北美地区形成了一个物流网络。最近它提供的资料，包括IBM公司也都使用它的仓库作为它搞第三方物流的一个考虑。上次我去美国听物流协会介绍说，现在在美国，生产企业应用第三方物流的趋势逐年在提高，而且这个提高比想象得快。第二个例子是随着美国80年代对运输业的放开，一些英国人登陆到了美国，把过去美国的500多家运输公司中那部分没办法在激烈竞争的情况下生存的企业收买了下来，成立了一个物流运输业的公司。后来发展到8个集团公司，在整个北美洲形成了一个网络。那么这两家企业为什么能逐步发展和膨胀起来呢?主要是他们采取了很多对策，第一个对策是运用了先进的物流技术，采用了高速的拣选系统，使得象IBM公司这些商品品种很多、批量很小企业的物流需求也能够得到满足。美国有一个干货储藏公司，采用的是货架高度12米的、可以放7个托盘的高架仓库，这样使空间的利用率大大提高，解决了这类公司共有的问题，即仓库都设在近郊甚至市区，地价很高，但如果远了以后运输的费用会大大地增加，因此只有靠增加空间来解决这个问题，最终在很好的地区用很低的物流成本为客户服务，这个是技术方面。第二个，这些企业都建立了良好的信息处理和通讯的系统。象刚才说到的美国的干货储藏公司，它有200多个大客户，每一天有大量的订单，这些订单都是由第三方物流来处理的，这些公司就专门为计算机编制了许多表格的程序，大量的信息就可以被快速地输入和传输，使这个储藏公司的各个配送中心都能够接收到。客户对干货储藏公司这个第三方物流非常满意，如果自己去建立这样一个系统，成本就太高了。刚提到的那家美国橡胶公司，专门为客户建立了一个信息处理中心，帮客户处理世界各地的订单。IBM只需在自己公司里面按一下按键，就可以指挥橡胶公司把他所需要的配件在很短的时间里送到顾客的手里。所以要建立第三方物流，如果不建立一个强大而有效的信息管理系统是不行的。我与宝供的接触有三年了，我觉得刘总在这方面很注重，每一年唐教授都要介绍他的物流信息系统，但是每一年都有新的内容，这些新的内容不是去创造发明信息方面的高科技技术，而是考虑如何去更好地满足顾客的需求。我觉得这是我们第三方物流应该做、而且必须做的一件事情。在这方面我觉得有一个很重要的问题，也就是第三点，关于管理的模式的问题。美国的经济发展也不是很快，不少物流企业的生意好象是越做越大，但是费用也越来越高，所以它的唯一出路就是大量裁员。生产工厂相反对物流企业服务的内容的要求却越来越多，所以第三方物流在管理模式方面一定要优化，尽可能地使用一些新的技术、采用更有效的管理方法来满足客户在这方面的要求。这点的确是双向的，一方面要减人，要搞一些高科技，使企业能保证更好地为顾客服务。另一方面企业的雇员对老板也有一个要求，就是他们会考虑我在这家企业中会不会有前途，企业是不是能够为他营造一个受培训、可以不断学习新东西的环境。如果没有这个环境，人才也难留住。我去过台湾一家很著名的物流企业叫东源储运公司，他的老板就很注重这个问题，企业中添置了大量的物流方面的书籍，并专门设立了学习室，每个星期安排一段时间让员工去学习和深造，一段时间以后就搞一些研讨会，进行业务方面的交流。这样就使这个企业能够在不断减员的情况下，通过提高员工的素质更好地为顾客服务。能够在竞争中站稳脚根。实际上我们国家储运公司的体系是很庞大的，但为什么不能够很好地开展第三方物流的工作?而相反这些企业的人员基本上都在下岗，减员之后业务不是发展而是萎缩?关键是没有把握住脉搏，就是第三方物流要如何去适应市场的变化。第四点也是最重要的一点，就是第三方物流一定要建立客户的服务窗口，因为货物不是靠电脑和信息，而是要通过配送中心送到客户手中去的，因此配送中心与客户离得最近，顾客提出的所有需求最终体现在配送中心的服务水平和作业水平上。这方面美国很强调实效性：我和你联系，谈下来的这批商品你必须在今天下午3点送到。这个要求一经提出，就无论如何要满足他。如果的确是由于某种原因而不能实现的话，客户的服务窗口就应该及时地解决。这一点在我们的超市中体现得很明显：我配送中心的商品送到门店的时候如果是3点，门店就会在3点雇了钟点工，卸车、点货然后进到商场中去，大致需要两个小时。钟点工就用3点至5点两个小时的，但是如果配送中心3点迟迟不能把东西送到门店，而到了四点半才到的话，那么就要从四点半做到六点半，要多花一个半小时的人工费。所以门店对配送中心就会产生不满。我们对顾客服务的仓储的任务就是要了解客户究竟对我们有什么需求，这个需求全部是要量化的。服务要好一点，好到什么程度，要有一些具体的规定。只有这个企业能够给客户提供象样的服务，制造商才可能与你这第三方物流紧密地连在一起，形成一个策略联盟。所以顾客商口也很重要。第五点，也就是这次讲演中有一位专家说到的“增值服务”的问题。增值服务的确很重要。上海有一家物流企业在沿江，专门为立邦漆服务，一般说，油漆有很多种颜色，其中几种是基色，这几种基色到了配送中心仓库以后，第三方物流就会按照它所需要的配方进行调色，然后再按照需要送到各个需求点。这个工作在美国已经很普遍了，在中国还没有真正展开。配送中心进行调色，然后再按照需要送到各个需求点的过程就是一个增值服务。另外，我们现在搞零售业都用POS机，POS机首先就需要条码，有一些企业对条形码很重视，但是有一些企业由于种种的原因条形码没搞好。上海的零售业有一个规定，没有条形码的货不许进超市商场，产品再好也不可能与消费者见面。因此，我们的配送中心就按照他的要求为他制作并贴条形码，之后再拿到超市去。这个过程配送中心就提供了增值服务。这些工作实际上美国第三方已经做得很普遍了。台湾的物流企业也都在做这件事，而且他们还做一件工作，进口的商品一定要有中国的标签贴在上面，然后才能在市场上卖，贴中国标签的工作也是由第三方物流来做。下面第三个谈一下策三方物流企业管理的问题。我总结了很重要的有几条。第一个，就是要提供足够的信息量，让管理者有条件作出正确的判断。这不是一个技术问题，而是一个管理问题，有时不一定只是公司内部需要解决信息问题，而是客户也需要解决这个问题。今天和宝供的唐教授谈到这个问题时，唐教授说起，他这个企业和顾客之间有一个交换的界面，顾客所需的信息可以很及时地查询到，这个信息的确无论是对自己公司最高层的领导，还是对你的客户的决策，都是至关重要的。这个工作一定要做好，信息方面我觉得主要有几点：第一点是信息共享的问题，这一点在美国采取的做法是建立数据处理中心。一般的第三方物流企业都搞这样一个机构，因为客户的信息处理系统要与配送中心的系统联网，因此最终的目的是实现数据的转换，如何转换数据的问题一定要解决。我在八十年代搞计算机的时候，信息共享好象就是一个单位数据只要输入一次，以后各个环节都用这一数据，这就是信息共享了。实际上现在已经发展到搞联机，搞网络了。这个情况下的确要解决一个接口问题，只有这样才能让客户得到及时的、他所需要的数据。比如说他要查询最近要到北京开一个展览会，有一批东西委托你宝供运到北京去，他要了解现在这个东西在什么位置，宝供如果能提供这一个界面，使这个信息能够及时到他手里的话，他就会很满意。而这个工作确实是我们一些传统的物流企业做不了的。最近上海成立了一个物流沙龙，专门为一些物流企业、一些大学教授和一些搞物流研究方面的专家提供一个很灵活的活动的实体。大家觉得现在所要研究的问题是：储运企业如何走出困境，如何把一个传统的储运企业转化为第三方物流去为企业服务。我经常在报纸上可以看到一些三资企业需要我们国内的物流企业为他提供一些服务，但是，我们这些企业做不好这项工作，关键就是我们没有建立一个这样的信息系统，不能够给人家足够量的信息，给客户一种货物放在我们这里就石沉大海的感觉。需要的时候，往往经过大量的单据查询也得不到一个结论。也就是说作为一个物流企业，它有责任要让客户及时地收到他所需的物品，为此，配送中心必须要解决与运输公司之间的关系问题。有的时候可能很多商品不是我们自己的卡车，而是通过运输公司运的，所以我们与运输公司，特别是驾驶员也要有一个信息交换，要告诉他有什么货、什么时间、运到什么地点；运输公司也要告诉我什么时候能够派车；到达目的地之后还需要他给我一个反馈的信息，告诉我到达的时间，交给了谁。美国的物流协会告诉我说，这些工作如果是大家通过电话来做的话，一共要打十几个电话才能够完成，如果是通过电脑信息系统的话，就不存在打电话的问题。总之，在信息共享方面，经理也好、仓库也好、运输公司也好、客户也好，几方面都在直接发生联系，这种联系就是通过电脑。第二个，我想谈一谈配送中心外部的信息处理问题。对于配送中心来说，它每天会收到成千上万张订单，要发运成千上万件货物，信息量相当大。现在在我们国内已经开始了对EDI系统的研究，最近我在一些材料上看到，日本的运输省研究安排了1999年日本运输费用的预算，其中有很大一块费用都花在了推广EDI系统方面。这个问题的关键是要建立标准格式的单据。这一点，在美国策三方物流仓储协会搞得很好，专门有仓储协会来指定美国各仓库从进货到出货各个环节的标准表格，使得电脑管理的外部联系的信息处理就变得方便了，在内部处理方面，他们做得也非常好。我去过一些配送中心，发现他们有三个系统搞的很好。一个是库存管理系统。这个系统对每一个企业都是标准化的，也就是美国的第三方物流企业把一些企业联合起来，设计一种标准的软件，不管企业使用何种计算机，互相之间的很多数据仍可以共享。我觉得美国这方面的工作做得很有步骤。在没有搞仓储信息系统标准化之前，仓储协会先来设计标准单据，使无论哪家公司都统一使用这一种单据，工作便简单而规范了。这一点在我国做得很差。我从美国带回来过一本美国第三方物流专门的手册，有近200页，它向客户介绍第三方物流这个行业可能提供的各种现成的服务，以及服务到何种程度和各项服务的收费标准，并且说明自己拥有多少物流系统的设计工程师。如果需要物流服务的话，他可以派工程师到厂里帮客户设计物流的服务流程服务器，然后按照这个系统为客户提供服务。客户只需要管生产，其余的事情都由物流企业完成。这一点对厂家非常有吸引力。这个系统完成以后，据美国介绍，第一，大大降低了成本，统一的单据可以大大缩短终端输入的速度。我在日本看过一个配送中心处理订单，由于所有的客户的订单都是标准化的，所以订单到了计算机里是通过扫描器自动识别，处理速度很快。第二个是减少了文件的数目即减少了纸张的使用，因而降低了企业物流管理的费用。我们从美国回来之后学到一些技术，在国内应用，比如我们的配送中心在配送的过程中要产生很多书面的文件，这些文件在过程结束之后就没用了，这个工作就可以来取让配送过程无纸化的形式来解决。我们现在这项工作的实验基本成功了，一部便携式的电脑就可以通过配在叉车上的电脑终端指挥和观察整个配送过程。不再需要象过去那样打成单，再按照单的路线图去逐步检货了。这一点也降低了费用。通过信息交流，可以使运输计划变得更合理。过去如果想保证运输到达准时，必须要解决交通问题。现在我们做了一个实验，我们在上海有130家自营门店，拿其中的24家门店做了试点，其全部要货信息都是由我的计算机按照要求处理过的。然后专门安排路线用卡车送货，结果基本能保证在指定的时间前后15分钟之内到达门店，解决了钟点工的使用无计划的矛盾。另外对工作的准确度也有好处，由于单据都是通过扫描器来输入，所以比人工输入的准确性大大提高了。美国国防部曾经有一份调查报告，人工输入的差错率是1／3000，而通过扫描器输入数据的差错率是1／100000。准确性的提高给以后的物流提供了很大方便，如果输入有差错的话，把不需要的东西送给了人家，到最终还得把这个东西拿回来，再补送给人家所需的东西，这样一来，服务质量差，而且物流费用大大上升了。第二个，他们搞了一个寻址系统，实际上上海有一些比较大的超市的配送中心已经把这种做法照搬过来了，完全靠物流条形码来指导整个物流的流程，使得作业人员大大减少了。因为时间关系，我想再只谈一个问题。我们作为一个第三方物流，要采取种种的方法，包括费用方面。你和客户签定了一个合同，包括如何为客户提供长期的物流服务，服务的内容，服务到何种程度。在这个过程中间可能会谈到另一个比较敏感的问题，即费用问题。在做之前定好的确是很有困难的。因此做法上就涉及很多定量分析。而一个客户选择一家物流企业作为他的第三方物流服务方的话，也要考虑这个问题。问题的解决，我认为第三方物流要懂得客户是如何来选择第三方物流的，以便采取相应的对策。关于总费用的问题，这里的费用不是最低费用，最低价格的服务肯定是不会持久的。应该是在能够提供最好服务的情况下给出最合理的价格。举个例子说，我们华联集团里面有一个配送公司为一家超市曾经提供过配送服务。当时我们在研究这个配送中心时就考虑了物流成本的问题，当时的物流成本是这样的：上海超市的物流成本基本上都在2％左右，即销售额是100万的话，物流费用是2万。因此储运公司想，你自己做要2万。我只要你的1％就可以做，这一点对连锁企业是很有吸引力的，他们就抱着试试看的心理把生意给了储运公司。但做下来以后发现费用不止1％，因为你不明白客户究竟有多少要求，这些要求到什么程度。比如配送商品，要求24小时以内到达，这一点要作到的话，他以后会知道，所花的成本与48小时到达所花的成本不是增加一倍，而是两倍。所以在这一点上他会觉得当时是以市场最低价竞争这个客户，到最后就维持不下去。