纵观世界钢铁产业的发展历程，兼并、重组始终是钢铁产业进行产业组织结构调整、提高产业集中度的最基本途径。鉴于中国钢铁产业大而不强、产业发展进程中逆集中化现象严重等事实，鼓励中国优势钢铁企业进行跨地区、跨所有制的兼并、联合是培育中国自己的具有国际竞争力的钢铁企业集团的一条十分重要的发展之路。但衡量并购是否成功的标准是多方面的，通过兼并重组扩大优势钢铁企业的生产经营规模、提高钢铁产业集中度仅仅是打造中国自己的世界级钢铁企业集团的第一步，更加根本性的工作是要将重组后的企业集团培育成为具有新的核心竞争力的强势企业。

    一、当前中国钢铁企业兼并重组特性分析

    中国钢铁企业间的兼并重组基本表现为横向并购，其目的是为了扩大市场份额、提高钢铁产业集中度、提高优势企业集团的行业控制力。但从资产重组、业务流程重组的角度看，中国钢铁企业的兼并重组尚处于起步阶段。

    1.以横向并购为主要模式的兼并重组是中国钢铁产业、钢铁市场发展到一定阶段的必然选择。（1）分散的产业组织结构、过度而无序的市场竞争无助于优势钢铁企业实现有效的规模经济效益。横向并购是优化钢铁行业组织结构的最基本手段，也是优势钢铁企业做大做强、实现规模经济效益的发展需要。（2）横向并购的优点是有利于优势企业迅速地扩大市场份额，提高企业的市场竞争地位，并有利于各种市场资源向优势企业集中。（3）横向并购的企业由于相互之间基本业务流程存在着相似性、同质性，所以有利于兼并企业在较短的时间内完成各项业务流程整合再造。（4）成功的横向并购，有利于打破现有钢铁市场资源的分布格局，实现钢铁企业间“同质”资源的共享、“异质”资源的互补与融合，避免对已有资源的浪费和在可获得资源方面的重复建设，在此基础上强化和突显企业的核心竞争力，保证企业能够获取新的、更独特的竞争优势，赢得更优越，更持久的竞争地位。

    2.资产重组中各级政府依然发挥着主导作用。由于国内大中型钢厂基本都是国有控股的企业，其相对单一的产权结构对市场压力和成本压力的敏感性较差，缺乏形成联合重组的内在动力；而且重组的模式单一，基本是中央部委和地方政府之间资产的划拔调整，这并不是严格意义上的兼并重组；在跨地区企业重组方面缺少有效的利益平衡机制，被兼并地区在税收分配、人员分流、企业债务转让等诸多方面存在着利益上的“博弈”。但随着我国资本市场的发展，以市场为导向的企业兼并重组将会发挥更积极的作用。

    3.管理水平的优劣制约着业务流程重组。从优化中国钢铁产业结构、提高产业集中度的角度出发，中国钢铁企业通过兼并重组的方式将会产生3至4个年产钢达5000万吨以上的钢铁企业集团。对一个产钢达到5000万吨甚至更大规模的中国钢铁企业集团如何管理已是摆在中国钢铁行业面前的一个具有挑战性的课题。虽然国外大企业集团的管理模式、管理经验我们可以借鉴，但中国超大型钢铁企业集团的管理模式一定要符合中国国情，简而言之是要探索出一套中国独有的超大型钢铁企业集团管理模式。但目前国内对超大型钢铁企业集团的管理在理论研究、模式探索等方面都存在着欠缺。对企业的兼并重组所要实现的目标尚停留在规模扩张的层面上，对实现了规模经营后如何解决企业业务流程重组等相关问题缺乏有效的成功模式。

    二、中国钢铁企业兼并重组过程中的基本措施

    目前，中国钢铁企业间的横向并购基本停留在获取外部资源、扩大市场份额、提高行业控制力的层面上，应该在此基础上将培育企业核心竞争力打造世界级强势钢铁企业作为兼并重组的基本出发点。因此，中国优势钢铁企业在进行企业并购过程中要着重把握好以下几个原则：一是优势钢铁企业应围绕核心竞争力的培育来进行兼并重组，通过重组来获取本企业保持长期竞争优势所缺少的要素，从而均衡配置企业的资源；二是进行企业业务流程重组；三是对业务重组采取渐进式的变革方式，并对重组过程中的风险进行评估和管理。

    1.明确优势钢铁企业所应培育的核心竞争力。企业的核心竞争力不是单项技能，而是多项知识与技术的有机整合。就目前世界钢铁产业的发展现状来说，强势钢铁企业的核心竞争力主要体现为以下几点：（1）技术研发能力，即企业拥有世界范围的、本行业领先的技术及产品的基础研究、应用研究和技术开发能力，并拥有知识产权、人才及相应的资源。（2）创新协调能力，即企业已经形成完整的驾驭整合人才、技术、资本等各种资源的科学高效的管理制度和运行机制，不仅建立起企业和产品的品牌、信誉、营销、成本和效益等优势，而且能够根据市场和需求的变化，不断重新整合企业资源，实现技术创新、产品和工艺创新、管理创新和制度创新的能力。（3）先进高效的生产制造能力。（4）强大、灵活、快速反应的营销能力。（5）良好的资本运营能力。中国优势钢铁企业在明确自身资源优势的基础上，以打造企业核心竞争力、提高企业市场竞争力、扩大企业的行业影响力和控制力为目标，选择适宜的钢铁企业进行并购。

    2.以获取稀缺资源为目的进行资本重组。优势钢铁企业应围绕核心竞争力的培育来进行兼并重组，通过重组来获取本企业保持长期竞争优势所缺少的要素，从而科学合理地配置企业资源。

    通过市场竞争与政府调控两种方式促进企业间的并购。虽说通过市场竞争达到的企业兼并与联合较之政府安排的并购行为具有更高的效率，但是就目前中国多数优势钢铁企业的产权结构来看，政府在并购中的作用依然是不可低估的。各级政府应当在政策上为企业兼并重组提供积极引导和鼓励，为此国家需要通过财政、金融、物资、外汇等经济手段，鼓励和扶持符合产业发展方向的优势钢铁企业向大型化和国际化方向发展；同时，还要抑制处于结构性不景气阶段的企业进一步扩张。需要强调的是，政府在政策上支持优势企业进行并购并不意味着政府可以使用行政命令手段进行各种形式的“拉郎配”。大量的经济和理论研究表明企业规模最终是市场不断选择的结果，其目的是通过提高优势企业规模来优化产业结构，提高市场配置资源的功能与效果。

    3.进行业务流程重组。通过兼并实现规模扩张的企业相当于在企业内部增加了新的流程，而资产的剥离以及企业的分立则减少了现有的流程，企业现有职能部门的外包或虚拟也改变了企业的现有流程；而且当企业规模迅速扩大时，如果企业的管理水平没有同步提高，那么规模扩张所带来的新增效益有可能会被管理成本的上升所抵消。因此，进行资产重组的企业都需要对业务流程进行重新设计。衡量流程重组成功与否，主要是看反映企业绩效的关键性指标（如产品质量、对市场的反应速度、成本、员工工作效率和顾客满意度等）是否得到改善、提高。

    就中国钢铁产业发展的实际情况，优势钢铁企业在企业兼并后的流程重组方面要重点做好以下几项工作：（1）迅速调整企业运营结构，包括工艺技术结构、产品品种结构和企业组织结构。从深层次和发展战略的高度看，企业组织结构调整是结构调整最具全局性和根本性的调整。（2）制订统一的战略发展规划。（3）优化集团内部的资源配置。（4）建立健全现代企业制度下的企业集团内部各子、分公司的激励和约束机制。（5）建立和健全企业集团内部的各项管理制度，如子公司（包括全资和控股）管理通则、财务管理办法、规划及投资管理办法等。