产品与员工这两张脸最重要”——钢铁振兴规划实施后“首例重组”一年见效的启示

　　宝钢重组宁钢，被称作钢铁产业调整与振兴规划出台后钢企重组的“第一例”，一“落槌”便引起业内的高度关注。如今，重组已满一年，宁钢从亏损10多亿元，到去年6月实现了当月扭亏，10月份赢利过亿，3月份至12月份赢利达到4亿元。宁钢产品定位不求高，只求适合，“大饼油条”也要做到极致。同时，员工要在企业发展中充分得益。“宁钢模式”正给中国式钢铁重组积累经验。

　　“国有体制、民营机制”打造“大饼油条”新战略

　　宁钢虽历史不长，但“经历丰富”，一波三折。宁钢前身是民营的宁波建龙钢铁公司。受国家宏观调控政策的影响，在2004年5月至2006年3月工程停工。之后，国家发展改革委核准了宁钢项目的重组申请，由杭钢重组宁钢，2006年8月开始全面恢复建设。但这时钢铁业赢利高峰已过，再加上遭遇全球金融危机，企业本身“体质”较差，很快陷入亏损。2008年底，宝钢、杭钢及浙江省政府开始接触，3个月之内高效决策，宝钢杭钢重组宁钢，宝钢占股56.15%，占据控股地位。

　　宝钢进入宁钢后，顺势而为，不以外在的“高精尖”强加其身。崔健原是宝钢股份副总经理，主管科研，到了宁钢，他提出了一个新颖的“大饼油条”理论，对宁钢的产品定位提出了一个方针：不求新，不求洋、不求高，但求适合宁波钢铁。

　　“产品没有贵贱之分。大饼油条也有市场，但一定要做到最好，做到极致。”崔健说。宁钢目前已具备年产400万吨钢的生产能力，主要产品是热轧卷，细化品种已增至15种以上，市场定位以中低端为主。在技术上以“持续改进”为重点，提高制造能力，把“简单、快捷、高效”具体化。

　　“低成本 销售半径”：微利时代的有效选择

　　宝钢高层对中国钢铁业的发展格局有自己的判断：高赢利时代已一去不返，同质化竞争越演越烈，微利发展的环境在倒逼效率的提升。宝钢重组宁钢之初，就明确一条原则：只有在同行中做到同类产品生产成本最低、效率最高，才有宁钢的翻身之路。

　　作为国内钢铁产业的“领头企业”，宝钢集团在技术、人才、信用及原料采购等方面的优势，给新宁钢低成本“体质”的再造提供了强有力的支撑。炼钢板坯到热轧加热炉的直装直送率从零到60%，这种快节奏的作业计划一体化生产组织模式，短时间内在宁钢“生根”，宁钢老员工连称是“变不可能为可能”；在矿石、煤焦等原料采购上，充分发挥灵活性，加强市场分析，实施策略采购；利用宝钢的资信优势，优化宁钢的债务结构，强化资金运作，宁钢目前每日的平均现金余额控制在6000万元以内，资金使用效率大增。

　　崔健还强调了一个行业微利时代的“销售半径”问题。如今，钢铁用户对运输成本的敏感度越来越高，钢材销售半径趋小。同时，钢价波动较大，只有交货快，才能锁定成本。宁钢所处的浙江地区是华东钢材消费集中地，年钢材需求在4300万吨左右，但区域内的粗钢产量仅为800万吨，宁钢更是浙江唯一的热轧生产企业，其市场潜力巨大。目前宁钢热轧产品六成以上在浙江销售，主产品的直销比例达到八成以上。其敏捷交货的目标是，特殊合同3天交货，重点客户5天交货，一般合同7天交货。

　　“员工的脸”千万不能忽略

　　“企业兼并重组容易，整合难，员工及各方利益的协调保障更是关键。员工对重组方的信心值有多少，从他的脸上就能看出来。员工的脸千万不能忽略，这应该是国内钢铁业推进重组的一条原则。”新宁钢负责人恳切地对记者说。

　　新宁钢人性化的操作，从公司职能部门精简、管理人员压缩的过程中可以充分体现出来。新宁钢一级职能部门从19个压缩到15个，精简比率达到21%；二级职能处室从72个压缩到59个，精简了18%。相应的，一级和二级主管也将减少。宁钢不把这些“下来”的主管视作“工作不好或能力不强”，而是在企业特殊困难时期对企业作出特殊贡献的人员，原则上一年内收入不变。新宁钢至今未因企业困难裁减一名员工，并切实改善员工就餐、住宿、通勤等生活条件，一年内实行了2次调薪，提高了中夜班津贴标准。去年一年员工薪资同比增幅达到11%以上。

　　宝钢人士表示，国内钢铁业必将进入一个全面调整的时期，兼并重组对中国钢铁企业来说都是陌生的，只能在实践中积累经验，不断地增长本领。此次重组宁钢初见成效，说明宝钢集团具备较强的跨地区兼并重组能力，在管控模式、协同效应的探索上迈出了坚实的一步。（李荣）