近年来，随着钢铁行业利润空间逐步缩小，为提高经济效益，越来越多的企业把目光投向了被称作是“第三利润源泉”的物流。除龙头企业——宝钢之外，河钢、武钢、鞍钢、沙钢等大型钢铁企业近年来纷纷进军物流产业。虽然钢铁企业发展现代物流的热情高涨，但仍存在许多误区，导致成效不佳。

　　注重外部投资忽略内部优化

　　当前大多钢企仍保留着“大而全”、“小而全”的经营方式，习惯于自己干、自己建物流，仍没有摆脱上项目、高投资的传统思维。

　　据统计，2011年至今由钢铁生产企业在建、开工及拟建的钢铁物流园项目多达17个，且多数项目已开工建设。投资规模普遍超过10亿元，最高达到300亿元。

　　在国内钢铁物流园出现局部过剩的情况下，一些钢厂前几年投资的物流园，由于定位不准、发展思路不清晰，而处于闲置状态。

　　事实上，相比跨界投资物流项目，钢厂不如扎扎实实围绕生产主业，优化自身内部物流，提高整体效益。

　　钢铁行业最大的特点之一就是物资流动量大，物流环节或节点多，各物流环节之间最容易出现停顿问题、库存问题、损失问题等。

　　例如，一些钢厂物料流混乱，经常处于停滞、交叉、迂回、倒流、跳跃和拥挤状态;生产流程不合理造成物料流动路径长，重复搬运。

　　据中国物流与采购联合会统计，我国钢铁企业的物流费用率比日本高5个百分点。

　　钢铁企业应真正从过去单纯的上项目搞投资，转移到扎扎实实的重视内部物流成本、注重物流效益上来。

　　局部外包未整体统筹

　　近年来，我国钢铁企业物流外包比例不断提高，但却往往只局限于传统运输和仓储环节。这样的情况在我国钢厂中大约占70%。

　　一家年产1000万吨钢的大型钢铁企业，每天仅炼焦煤就需要1.6万吨，其中49%需要汽运。按一辆车运35吨，每天仅拉煤就需要190辆车。如此大的运输作业量任何单个钢厂都无力承担，必然需要外界物流的参与。

　　但若单纯只外包运输环节，从收益来看，钢厂自己做和外包给物流公司做效果一样，运输的毛利只有2%~3%。而第三方物流企业只有参与到钢铁制造企业从需求预测到采购寻源、运输交付整条价值链中，才能实现业务的最大增值。

　　限制第三方物流企业完全参与到钢厂整个价值链的原因有很多。最主要是很多钢厂尚未建立起现代化的物流运作机制。钢厂内部物流管理条块分割，导致各部门强调部门利益，进而影响了整体效益的实现。

　　例如，钢厂的原料采购由采购部负责，产品的发运由销售部管理，采购、销售物流业务一般分别外包给不同的物流企业。

　　钢厂采购部门若想降低采购成本，就会加大采购规模，那么，仓储成本必然会提高，流动资金也会减少;各地销售部都想增加自己区域内的库存，以备补货，同样会增大仓储成本。这样如果只单纯降低一个环节的物流成本，没有计算整个供应链上的总成本，反而导致整个供应链条上成本很高。

　　现代物流认为，物流活动不是单个生产、销售部门或企业的事，物流活动的管理应超越部门和局部的层次，应实现高度的统一管理。近几年来，河钢、太钢、宝钢、武钢等钢企在物流改革方面先行一步。通过对这些企业的考察来看，模式不尽相同，但共同点是都对物流资源实施了集中一体化管控。

　　因此，各钢企应增强企业物流的一体化管控能力，对进厂大宗原燃料、生产环节倒运、钢渣等废弃物外运等生产物流、销售物流统筹考虑，打破横向分散、条块分割、互为堡垒、重叠建设、内耗巨大的现状，使企业内部物流与生产工艺链紧密结合，进而达到系统总成本的最优化。

　　着眼自身缺乏供应链理念

　　著名的供应链管理专家克里斯多夫认为，21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。

　　目前大多数钢厂发展物流仅仅着眼于自身，缺乏全局规划，未考虑与钢铁产业链上其他企业的协同，没有形成有效的供应链。

　　尤其是，在钢铁供应链各节点之间，钢厂与销售商、加工企业、仓储企业、运输企业、终端用户之间没有形成一套完整的协调机制，各节点之间各自为战。

　　钢铁产业链各个环节企业往往均从自身利益出发，一方赢利，必然意味着另一方的亏损。钢价暴涨，生产经营、工程建设无法正常进行;钢价暴跌，生产企业普遍亏损，难以为继。纵观选择博弈最终的结果，出现的局面是行业利润越来越薄。

　　其中很大的原因就是，钢材产品在流通过程中，生产与消费之间的信息，绝大部分是不对称的。钢厂按照自己的排产计划生产，产能过剩;而实际终端消费群体，却不能够按照自己的采购需求得到计划中的资源供应，供需脱节而导致市场混乱，物流成本大大增加。

　　为此，钢厂今后应以信息化为平台，加强产业链企业间的协同，努力做到供应链间信息共享，动作协同，最终建立一条科学合理的战略供应链。