今年，在国内客车销量大幅增长的情况下，长安客车销量稳步提升。长安客车市场处副处长焦书斌告诉记者：“今年，长安客车销量突破4000辆不成问题，同比增长10%左右。”他特别强调“稳步增长”，认为只有“稳”才能长远发展，在市场竞争中处于不败之地。

　　今年长安客车是如何实现“稳中求胜”的?焦书斌说：“今年，我们除对外传播品牌外，还在提升内部管理上下功夫，对长安客车应对市场变化、实现产销目标起到关键作用。”

　　三大理念整体联动

　　在长安客车的办公楼，记者看到几句话：以市场为导向、以客户为中心、以订单为主线。焦书斌告诉记者，这三句话是长安客车的“三大理念”，是今年长安稳步发展的秘诀之一。

　　以市场为导向就是根据市场的实际情况，解决公司在产品、制造、质量、营销、服务等领域存在的短板。这一点，长安客车副总经理郭武军最有发言权。他告诉记者，一年来，他们针对用户最关心的客车地区差异化、节油、防腐等项目进行逐一改进和落实。例如，针对东北的高寒地区，公司推出了带有大暖风、特制干燥器、特制门泵、特殊座椅等一系列差异配置的客车;针对沿海地区空气的腐蚀问题，公司使用经过电泳工艺处理的镀锌钢板，解决了客车的防腐问题。

　　以客户为中心就是直接面向用户，满足用户需求，提高产品质量和售后服务水平。长安客车售后服务处处长闫树东介绍，确立以客户为中心的服务思想后，该部门变被动服务为主动服务，在最短时间内解决用户在车辆使用和维护过程中遇到的问题，减少车辆非正常运行造成的损失。同时，通过24小时客服热线、配件网络平台、100%客户满意度调查、第三方服务调查制度等措施扫除服务盲区。

　　以订单为主线就是逐一研究和破解竞标过程中发现的问题，为客户提供最好的产品、服务和运营方案。焦书斌说，通过启动这项工作，加强了业务人员和用户的沟通，把销售工作重心不断前移，拉近了长安客车与客户之间的距离，为市场的开拓奠定了坚实基础。

　　绩效管理提升效益

　　用业绩说话是长安客车内部工作的标准，除制定“三大理念”外，长安客车还通过绩效管理体系全面提升效益。

　　据介绍，长安客车通过绩效指标分解、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，将指标层层分解、落实，并通过对指标完成质量的要求，提高员工的责任心和上进心，最终实现公司的快速发展。

　　制定指标的同时，长安客车还通过奖惩措施激励各级员工。“每季度、半年、1年，我们都会对公司主要负责人、中层干部、核心管理人员、一线员工进行纵向和横向评价，按照公司制度进行考核和激励。”焦书斌说，“通过这一措施，公司的生产效率得到很大提升。”

　　通过近两年在绩效管理上的探索，长安客车不仅促进了组织和个人绩效的提升，而且还促进管理流程和业务流程的优化，保证组织战略目标的实现。

　　精益管理带来深刻变化

　　除了以市场为导向制定计划、推进绩效管理外，精益管理也为长安客车发展作出贡献。

　　2008年，长安客车引入精益生产体系(CPS)。推进CPS，是长安客车的管理创新。

　　长安客车CPS办公室主任李宝水告诉记者，通过CPS看板、网站、数据服务器等各种平台的搭建，以及标准体系的制定完善，长安客车构建了一套完整的CPS管理体系架构，对公司各单位产生较大影响。“广大员工，特别是一线员工的工作方式、工作思路发生了深刻变化。”李宝水说，“这些变化体现在各个方面，员工从单纯地追求产量，到追求质量、兼顾成本，从经验管理到用方法管理、用数据管理，从事后结果管理到事前预防管理、事中控制管理，管理工作逐步向制度化、标准化、流程化、精益化的方向迈进。”

　　“最低的成本、最好的质量、最短的交货期，这就是CPS工作的终极目标，也是长安客车不懈的追求。”李宝水说。

　　除此之外，创新的营销管理模式、先进的人力资源管理工具、完善的生产管理体系等，为长安客车稳健发展奠定基础。