引子

　　2007年5月，邯钢和宝钢在河北石家庄签订合作协议，双方各出资50％，在邯钢新区建造500万吨钢铁厂，成立邯钢集团邯宝钢铁有限公司。2009年8月，由于河北钢铁集团成立，宝钢全部退出邯宝钢铁公司，派驻邯郸的宝钢高层管理人员悄然返回上海。

　　2006年，建龙集团参与通钢集团股份制改造，成为第二当家人。2009年7月，因建龙集团增资扩股并控股经营一事酿发血案。吉林省政府、国资委宣布，建龙集团永远退出通钢集团改制重组。

　　在重组之路上，不少企业开始踌躇满志，最终却铩羽而归的，又何止这三两家？

　　然而，涉足钢铁企业联合重组最早、动作最大的武钢，却步步为营，一路高歌，成功地重组了鄂钢、柳钢、昆钢，将中西南钢铁版图牢牢收入自己囊中。

　　重组势在必行

　　我国是钢铁大国，然而，长期粗放经营所带来的矛盾日益突出：盲目投资严重，产能总量过剩。截至2008年底，我国粗钢产能达到6.6亿吨，超出实际需求约1亿吨。创新能力不强，先进生产技术、高端产品研发和应用还主要依靠引进和模仿，一些高档关键品种钢材仍需大量进口，消费结构处于中低档水平。产业布局不合理，大部分钢铁企业分布在内陆地区的大中型城市，发展受到环境容量、水资源、运输条件、能源供应等因素的严重制约。产业集中度低，粗钢生产企业平均规模不足100万吨，排名前5位的企业钢产量仅占全国总量的28.5％。资源控制力弱，国内铁矿资源禀赋低，自给率不足50％。流通秩序混乱。钢铁产品经销商超过15万家，投机经营倾向较重。

　　为了改变这一落后面貌，我国出台《钢铁产业发展政策》，明确指出：“实施兼并、重组，扩大具有比较优势的骨干企业集团规模，提高产业集中度。到2010年，钢铁冶炼企业数量大幅度减少，国内排名前十位的钢铁企业集团钢产量占全国产量的比例达到50％以上。”

　　当然，通过提高产业集中度，可以强化铁矿石谈判中的“话语权”，不再让国人一见到“谈判”二字便感到心中隐隐作痛。今年3月，为应对国际金融危机，落实中央保增长、扩内需、调结构的总体要求，国务院出台钢铁产业调整振兴规划。要求促进企业重组、提高产业集中度，规划明确要求，到2011年，全国形成宝钢、鞍本、武钢等几个产能在5000万吨以上、具有较强国际竞争力的特大型钢铁企业；形成若干个产能在1000～3000万吨级的大型钢铁企业。今年8月，工信部部长李毅中表示，将大力推进企业联合重组，提高产业集中度和资源配置效率。

　　重组难在何处？

　　然而，受地区利益分配、人员安排、发展理念等等因素所限，纸中重组易，现实重组难。宝钢曾先后重组新疆八一钢铁、邯钢新区、宁波钢铁，其基本模式是，先通过合资新项目，取得控股权，最终达到兼并重组的目的。

　　据派驻邯郸的宝钢高层管理人员说，合资双方的“蜜月期”非常短暂，新公司挂牌成立不久，派去的人员已经很难开展工作了，职务形同虚设，计划也得不到执行。“别说控股了，就连对合资公司的正常管理都很难进行”。通钢事件的发生，更是折射出不同企业在重组过程中，在管理理念、人事安排、文化氛围等方面，潜藏矛盾有多大。

　　通钢重组失财，有人认为是股权结构相对复杂所致。该集团分为MBO演化后的股权、国资委持股、银行债转股、员工持股、民营企业持股等等，在利益上很难找到“平衡点”，所以，最终引发不可调和的冲突。

　　但是，股权结构相对不那么复杂的邯宝钢铁公司，为何也不得善终呢？

　　武钢企管部一位专家说，企业重组难在体制创新的结合。从体制上而言，有财税利益分配、资产划拨、债务核定和处置等体制性障碍。从利益上而言，有市场怎样划分、产量如何平衡、职工收入是不是一致等等一系列问题。此外还有文化融合问题。如何选择相关的操作方式，形成相容性很强的重组文化，也是企业重组时不得不考虑的问题。

　　所以，有识之士对重组潮有不少的忠告，“除了政府态度、企业利益分配等层面的因素，员工情绪也要关注，不能淡化”，“现在民营钢企占半壁江山，所以跨所有制联合也需推进”，“要兼顾处理各方利益，既要给被兼并企业的发展带来后劲，也要考虑职工利益”等等。如果这些问题得不到很好的解决，就直奔主题，尽管一开始轰轰烈烈，最终也将一切归零。最终，不少企业干脆名义上重组，仅做些产能、规模上的数字游戏，并没有提高集中度，私底下，“该干嘛干嘛，该咋干咋干”。

　　武钢为何一路高歌？

　　权威部门曾经就中国钢铁企业联合重组做过一次调查，从13家企业的并购动作和实际效果来看，武钢是当仁不让的“领头羊”。

　　武钢的三次重组，采取了三个不同的重组形式。重组鄂钢，在与地方政府取得利益一致基础上，国有资产采取无偿划拨模式重组；重组昆钢，是调动企业积极性，采用增资扩股的模式重组；重组柳钢，则是以防城港项目和地方经济发展为主线，采用吸收合并组建新公司的模式重组。

　　重组鄂钢是武钢中西南战略的开山之作，也是我国大型钢铁企业重组首例，成功与否，举国关注。2005年1月，鄂钢成为武钢旗下具有独立法人资格的控股子公司，湖北省国资委保留49％的股份。重组以后，武钢加大了对鄂钢的技改步伐。2007年11月，鄂钢1500mm冷轧薄板工程竣工投产，这是重组后的第一个重点工程，结束了鄂钢没有板材的历史。

　　重组柳钢则是我国钢铁企业跨地区重组的第一例。2005年12月，武钢与广西国资委签署《武钢与柳钢联合重组协议书》，共同出资设立武钢柳钢（集团）联合有限责任公司。武钢以现金出资，占注册资本的51％，广西国资委以柳钢的全部净资产出资，占注册资本的49％。国务院国资委企业改革局局长白英姿认为，两钢联合重组，对于研究跨地区联合重组的相关政策，优化产业升级具有十分重要的意义。

　　2008年9月，武钢继续对武钢柳钢（集团）联合有限责任公司增资，公司注册资本增加到440亿元，武钢以现金出资占80％股比，广西国资委以柳钢全部净资产出资占20％股比。由武钢控股的广西钢铁集团公司正式挂牌，并将作为防城港千万吨级钢铁基地项目的业主，拟投资近600亿元，兴建一座临海现代化钢铁基地。

　　而重组昆钢，更被称为效果好、见效快的范例。在武钢之前，攀钢、华菱钢铁、宝钢、米塔尔等都作过重组尝试，结果是无功而返。2007年8月，武钢战略重组昆钢股份。昆钢股份向武钢集团定向增资扩股，武钢集团以现金入股并控股，持股比例为48.41％，昆钢集团为第二大股东，持股比例为47.41％。

　　武钢的战略重组过程，其实是一个科学的系统工程。重组伊始，武钢建立高效的组织体系，筛选并确定重组目标，连续跟踪和分析目标企业，加强与重组目标企业、所在政府的沟通，系统评估后进行决策。重组方式上，因企制宜，灵活运用不同的重组模式，遵循“三个有利于”原则。即，有利于贯彻落实国家钢铁产业发展政策；有利于加快地方经济发展和产业结构升级；有利于实现武钢与被重组企业间的优势互补，促进共同发展。重组过程中，循序渐进，推进武钢与重组企业间的融合，特别是文化融合，用共同的核心价值观协调集团内部经营与管理。

　　一条多赢之路

　　对于重组企业，武钢“视同已出”。通过“发展规划统一、产品研发统一、市场开发统一、资源开发统一和资本运作统一”发挥协同效应，实现共赢。

　　“五统一”给重组后企业带来重大利好。科技先行，武钢产品的“尖板眼”发源地——武钢研究院开办了鄂钢分院、昆钢分院，南宁分院也在筹备中。优化布局，重组后，统一发展规划，形成科学合理的产业布局。将1500mm冷轧生产线和4300mm宽厚板等高附加值的项目放在鄂钢，在淘汰落后钢铁产能100万吨的同时，增加宽厚板、冷轧板等高附加值产品。帮助昆钢制定“十一五”发展规划，优化昆钢的产业结构。目前，武钢的大批专家正在指导昆钢的改造和技术进步工作。集体行动，统一的资源开发与采购策略，使原料采购的规模协同效应增强。在交叉市场的采购，由集团制定统一的采购策略，稳定市场，实现重组企业的采购协同；在同一区域采购的，由所在重组企业代理，发挥规模采购效应，降低采购成本。

　　2008年，面对金融危机，武钢与各重组企业风雨同舟，沟通信息，整体谋划，发挥协同效应，使资源配置合理，物流成本下降，取得了主业业绩行业第一的成绩。在处理税收问题上，武钢的目标是实现多方共赢。坚持属地原则不变、纳税体制不变、纳税模式不变，兼顾了中央和地方的利益。随着企业生产经营的发展，留存地方的税收逐年增长。更为可贵的是，税后利润全额留存被重组企业、作为生产发展和技术改造的资金来源，确保这些企业为维护地方稳定、保持社会和谐做出积极贡献。

　　中国钢铁工业协会会长、武钢总经理邓崎琳说，符合国家产业政策的重组，对武钢有利，对重组企业有利，对地方经济发展有利，对民族工业有利。所以重组后，我一分钱不拿走。企业发展了，对地方贡献大了，职工收入当然也水涨船高。

　　通过重组，武钢的实力显着增强。粗钢产量由2004年的931万吨增加到2008年的2773万吨，是2004年的2.98倍。在全国钢铁企业中排名第3位，在世界钢铁企业中列第7位，综合竞争实力进入世界钢铁行业前10名，规模效益居中国钢铁行业前3名。目前，武钢的资产总额是2004年的2.69倍；营业收入是2004年的2.92倍；利税比2004年度增长31.91％。武钢因此连续4年被国务院国资委绩效考核评为A级企业。

　　尽管当前金融危机尚未见底，尽管钢铁产业仍然举步维艰，武钢人却以博大的胸襟、独特的智慧，舞出一片广阔的天空。