日前，来自钢铁企业的经营者提出“转变经营模式，实现厂商共赢”的理念，受到众多钢贸商的高度关注。

　　顺应市场形势转变营销模式

　　钢铁市场面对当下“低需求，低价位，低盈利”的严峻形势，如何顺应市场变化，创新经营模式，突破经营困境是流通行业所要思考的问题。

　　当前钢铁流通行业面临的严峻形势主要体现在营销模式上。传统营销模式无法适应当前市场环境，如简单计划协议签订难以保障合作者的利益，较长的物流周期适应不了价格波动的幅度，单一的付款采购极大地增加了贸易成本，钢厂库存前移改变了贸易商的市场地位。因此，钢铁企业营销模式创新不可回避，如今钢铁企业对从生产制造企业向生产服务型企业转变已形成共识，认为优化资源链，做强物流链，做长产业链才是出路。

　　目前，钢铁企业的外部市场环境也发生很大变化，原有的中心城市钢材交易市场“蓄水池”功能正在弱化。由于仓储费用、交通限制、环保制约、物流成本等因素，极大地影响了中心城市作为钢材市场集散地的功能。资金风险和融资困难等问题日趋突出，银行紧缩货币和环保政策导致钢贸企业融资难;单边市场政策引发市场价格震荡周期短、波动幅度大等现象，种种不利因素进一步加剧钢贸企业的资金压力。

　　此外，同质化竞争导致钢厂间低价倾销。一些钢铁企业往往通过低价倾销的恶性竞争手段抢占市场，从而使整个供应链陷入价格波动—经销商观望—市场降价的恶性循环之中。在这种市场环境下，钢铁企业更应该注重经营模式的转变，提出以全面系统的思维，做好战略转变;以抽象差异的思维，做好战术定位。诸如，资源渠道差异，包括政策、品种规格、物流成本的差异;区域市场差异，包括价格、运作经营、动作周期的差异;个性化服务的差异，包括资源需求、物流需求、合作交流情感需求的差异;预期判断决策与常规操作差异。

　　钢铁企业要从被动服务向主动服务转变，从实现自身利润最大化向实现客户价值最大化转变，通过打造服务型钢铁企业的基本策略，重塑企业价值链，集成产品服务系统，整合产业链，实现差异化经营，达到厂商共赢的目地。

　　建立共赢模式推进产品服务

　　整合产业链，采取优化资源链，做短物流链，做长产业链，实现优势互补、信息共享、风险共担、利益均沾，保持市场操作的一贯性，共同增强钢厂与贸易商的成本优势，最终实现钢厂的持续竞争优势。

　　如今，钢铁企业已经意识到转变传统经营模式的核心是实现厂商共赢。无论市场怎么样发展，都不能偏离厂商合作共赢的发展轨道。只有厂商共谋发展、共渡难关，以打造服务型企业产业链为基础，共同推动以“客户价值最大化”为目标的营销模式健康发展，才能在当前的钢铁行业形势下突破经营困境，携手走出一条可持续的双赢道路。

　　时下，不少钢厂充分发挥销售渠道的功能，以满足最终消费者的需求。具体的做法如下：

　　一是优化销售渠道，加大直销比例，发展终端客户。渠道不能接近终端，就谈不上渠道。所以钢铁企业要在对目标市场进行有效细分的前提下，尽可能地接近销售终端。目前市场钢价跌多涨少，贸易商在各种巨大压力下，或减少拿货量，或干脆放弃直接从钢厂拿货，倒逼钢铁企业不得不加大直销力度，自己发展终端客户，以降低流通环节的成本。

　　目前大中型钢铁企业直销比例达40%左右，有的达到70%~80%。以往，钢材产品生产出来以后,从钢厂到销售市场再到用户,现在直接从生产厂送到用户,这中间减少了物流、仓储等方面的环节和费用,大大降低了终端用户的采购成本，除了更贴近客户实际需要，钢铁企业还可以通过以销定产的方式，合理安排组织生产、平衡资源，提高整体资源的利用效率，达到买卖双方共赢的局面。钢铁企业加大直供力度,要求钢铁企业必须由生产型企业向服务型企业转变，延伸钢材产品的销售和服务功能。强化直供是钢铁企业追求的目标,也是市场的发展趋势。

　　二是缩小销售半径，提升效益。目前我国钢铁行业的双高产品比例较低，大部分是低附加值、低技术含量产品。一旦运距过长，运费过高，很难有利润。这需要钢铁企业根据自身的规模、所处地理位置、产品的特性划出一定的销售区域，通过缩小销售半径，减少物流成本，牢固控制半径范围内市场份额和市场占有率，提高产品盈利能力，以获得稳定的利润。

　　三是贴近市场销售，巩固厂商合作。虽然钢贸商“蓄水池”功能大为弱化,但作为产业链中间环节的钢材贸易商，其“润滑剂”作用不可缺少，市场仍然需要钢贸商。贸易商有丰富的销售渠道和灵活的销售方式，钢铁企业可充分利用钢贸商的销售渠道，提高市场占有率，加快钢材的周转。过去在钢材定价上，钢贸商与钢铁企业之间的分歧很大，钢贸商认为钢铁企业的订货价偏高，“倒挂”现象相当严重，经常会出现货还没有拿到，就已经亏损的现象。现在的市场钢材产品价格透明度较高，钢铁企业可以采取贴近市场的定价模式，拿出一个双方都可接受的市场价格政策，最终保住自己的客户、渠道、市场份额。钢铁企业在巩固双方友好合作关系时，还应拿出具有诚意的措施，比如取消订货押金，或降低年度保证金，或缩短钢贸企业返利周期、增设批量订货优惠、增加年底返利等优惠措施，改变之前货款一次性全额付清，半个月之后或更长时间才能提货的方式。在考虑风险可控的前提下，尽量实现双方互惠互利。

　　四是必须考虑渠道的整体盈利能力。没有一成不变的市场，渠道也是这样，钢铁企业销售渠道会随着产品、企业的规模与产业的发展而不断变化。这就要求钢铁企业在发展渠道时，要具备发展的眼光，从而一直保持竞争力。

　　企业之间的竞争实际上已经是供应链与供应链之间的竞争，单个企业盈利的情况已是不可能，只有保证供应链的整体盈利才能最终保证企业的长远利益，因此钢铁企业在对渠道的设计时必须考虑渠道的整体盈利能力。通过供应链的扁平化，减少供应过程的中间环节，降低中间费用;同时改善了信息传递的不对称度，降低了风险，减少渠道对风险收益的要求。供应链的扁平化是降低渠道成本的有利途径，为厂商之间带来实实在在的效益，实现双方共赢。

　　无疑，钢铁企业经营模式的转变，对于广大钢贸企业来说是新的挑战，也是新的机遇。如何应对挑战，把握机遇，这对钢贸商来说，也是一次全新的考验。