安赛乐米塔尔是通过实施并购重组战略，使企业规模快速扩张，并通过合理化调整产能、完成区域布局、扩大市场份额的典型案例。 

　　安赛乐米塔尔于2006年6月份合并成立后，一直稳坐全球钢铁业老大的位置。在《财富》杂志2016年发布的世界500强排名中，安赛乐米塔尔排在第123位；在世界钢动态公司（WSD）2016年发布的世界级钢铁企业竞争力排名中，安赛乐米塔尔排在第17位；在世界钢协2016年发布的全球钢铁企业粗钢产量排名中，安赛乐米塔尔排在第1位。 

　　那么，安赛乐和米塔尔实施战略合并的综合效果怎么样呢？ 盈利能力不及预期 抗风险能力有所增强 

　　2006年~2015年，安赛乐米塔尔的年粗钢产量在7162万吨~11419万吨之间，占全球粗钢产量的比例在5.5%~8.5%之间。 

　　由于欧美地区的经营环境类似，我们选取欧美区域代表性钢厂——蒂森克虏伯、美国钢铁公司与安赛乐米塔尔进行对比。 

　　在图1、图2中，对比分析安赛乐米塔尔、蒂森克虏伯和美国钢铁公司的净利润和净利润率：

　　从图中可以看出——

　　从2006年~2008年安赛乐米塔尔的盈利水平看，安赛乐和米塔尔的合并重组是强强联合，两家优质公司的整合使其在重组后3年内的整体盈利水平明显高于对照公司——蒂森克虏伯和美国钢铁公司。 

　　合并重组后10年内，安赛乐米塔尔的盈利水平整体上呈持续下降趋势，中间仅略有反弹。这从一个侧面说明其整合状况不理想，整合效益逐渐丧失。 

　　由于2008年底金融危机的爆发，2009年~2015年安赛乐米塔尔的经营业绩较2006年~2008年大幅下滑。2012年~2015年持续亏损，2015年净利润为-79.46亿美元，净利润率为-12.5%。 

　　2012年~2015年安赛乐米塔尔在持续亏损的同时，营业收入也呈持续下降的趋势，说明公司业务结构存在问题，盈利能力堪忧。 

　　值得注意的是，在金融危机爆发的情况下，2009年~2013年，安赛乐米塔尔的盈利情况远远好于蒂森克虏伯；2009年~2011年，安赛乐米塔尔的盈利情况也远远好于美国钢铁公司。这说明，在一定时期内，在全球部分区域经济还相对具有活力的情况下，与经营区域相对集中的蒂森克虏伯和美国钢铁公司相比，安赛乐米塔尔大规模并购重组所造就的高度全球化经营体系有一定的抗风险能力。 提升整合效益 仍须进行内部优化和改革

　　安赛乐米塔尔在重组整合过程中的主要举措如下： 

　　从运营整合来看，安赛乐米塔尔对于重叠业务进行合并和调整，大幅精简机构。对于研发整合，安赛乐米塔尔的研发体系是由重组双方相互借鉴和补充而构建。在研发整合时，杜绝了重复研发，推进了技术移植和知识共享。安赛乐米塔尔将“节省”出来的技术力量投入到了新的研究方向和领域，提升了公司的研发实力。 

　　从优化产能来看，安赛乐米塔尔按成本优先和效率优先的原则来优化产能。通过最优化成本结构、最大化提升生产效率、改善产能利用率、资源和能源就近供应等措施，安赛乐米塔尔得以集中组织生产。同时，安赛乐米塔尔逐渐将生产集中到竞争力强的业务单元，关停经营效益不佳的业务单元，以求快速改善经营效益。 

　　从采购和营销整合来看，安赛乐米塔尔统一了采购和营销机构，以利于降低成本，统一对外提供营销服务，创建单一的企业和品牌形象。 

　　从信息系统整合来看，安赛乐米塔尔根据标准化、集中化原则，尽可能精简系统数量，尽量采用统一的数据结构和报表系统。 

　　从管理整合来看，安赛乐米塔尔建立了高度扁平的管理架构，统一了企业管理标准，并通过成熟的管理团队移植先进的管理模式和管理诀窍。同时，公司管理层的任命体现平等和制衡元素，以利于对员工进行管理，利于发挥各自的业务优势，利于双方在人力资源管理上进行制衡。 

　　从人力资源整合来看，安赛乐米塔尔充分发挥人员长处，选贤用能，做好人员的交流和融合工作，以利于双方优良的管理、技术、技能等要素的融合。对于经营业绩不佳的业务单元大幅裁员，以降低运营成本。 

　　从文化融合来看，安赛乐米塔尔在汲取重组企业先进企业文化的基础上，统一了经营战略、经营方针、经营理念等。安赛乐米塔尔的企业遍布全球，文化差异很大。安赛乐米塔尔理解、包容文化差异,面对文化冲突时，具有较强的协调能力，但在执行公司的规章制度和关键目标方面，拒绝接受任意变通。 

　　安赛乐米塔尔整合后的3年内，由于钢铁行业经营环境良好，其经营效益较好。但从整合后10年这一时间段来看，随着钢铁行业经营环境的恶化，其整体盈利水平呈下降趋势，说明安赛乐米塔尔整合的整体目标并未完全实现。因此，要使整合效益持续溢出，企业内部必须不断进行优化和改革。