在当前举步维艰的生产经营形势下，对于钢铁企业来说，知识型员工在企业打造持续竞争优势中的作用越来越重要。一方面，知识型员工能够用其技术和脑力活动为企业创造效益，能帮助企业在变化万千的市场环境中赢得竞争优势；另一方面，一个员工的不断学习和思考，不仅可以提升其自身的素质和技能，而且可以提高自我的积极性、能动性、创造性和增强对企业的归属感，从而增加企业产出的效益和组织凝聚力，并为企业的长期战略发展积蓄后备力量，使企业长期受益。

　　目前，钢铁企业已经认识到了知识型员工的重要性，注重对员工的选拔和培养。从下面这些实践中，我们能够看到钢铁企业在提高员工的整体素质和水平方面所取得的长足进步。

　　人才篇———钢企知识型员工卧虎藏龙

　　宝钢 打造国际化钢铁专业同传队伍

　　在当前经济全球化的浪潮中，企业要想跻身前列，国际化视野和跨文化沟通能力必不可少，而员工的英语能力是国际化沟通的重要桥梁。这里不得不提到一个职业———同声传译员。据了解，国内具有专业特长的同声传译人才几近空白。“难度极高，极难培养，它属于金字塔塔尖的人才。”宝钢人才开发院教师鱼福根如此描述这份职业。

　　2008年，在宝钢第三届学术年会上，宝钢自己培养的同声传译员首次成功地完成了主会场同传工作。在2010年举行的宝钢第四届学术年会上，宝钢同声传译员再度亮相，分别在主会场和3个分会场顺利完成了同声传译工作。

　　刚毕业的时候，明倩倩就在宝钢举办的高温合金年会上做过同声传译。虽说有过经验，但这一次的同声传译经历对她来说更是一次难忘的考验。

　　会议开始前，明倩倩突然接到通知，要求她临时改变某篇文章的翻译内容，由英译中改为中译英。这个通知令她发懵，因为之前的准备工作就非常艰难，该演讲者未提供发言稿，她只能根据其发言摘要，参考作者的其他论文作准备。眼看会议即将开始，却又临时变卦，真令她措手不及!就在伙伴卢俊为她担心的时候，这个文弱的女孩在短时间内镇定地做好了一切准备，自如地完成了这项同声传译任务。

　　“我对自己的应变能力还算满意，但也有遗憾，有的地方我译得不是很准确。但是这个真的很难，因为翻译过程必须与发言人的发言同步，要完全听明白、领会发言人的口气和意思，就会跟不上发言的速度。因此，还是要多多实践，不断提高翻译技能。”明倩倩告诉《中国冶金报》记者。

　　做一名同声传译员，需要出众的语言技能、敏捷的反应能力、博而精的知识、强大的意志力。在宝钢，像明倩倩这样优秀的同声传译员远不只一个。宝钢已经建立起一支钢铁专业的同声传译员队伍，他们中的不少人已为一些国际会议提供了同声传译服务。

　　30多年来，宝钢始终重视员工的英语培训，通过建立严格的宝钢英语考试体系，培养和积累了大批英语人才。近年来，宝钢又开展了全员学英语活动，普遍提升了员工的英语能力和综合素质。2008年，宝钢与上海外国语大学共同开办了“英语同声传译”培训班，对从集团公司各单位严格筛选出的24名学员作同声传译培训。2010年10月份，第二届“英语同声传译”培训班开班，又培训了12名学员。

　　宝钢的一名工作人员介绍，近年来，在宝钢召开的高层次国际学术会议日渐增多。拥有一支钢铁专业的同声传译员队伍，无疑是宝钢的骄傲，更为宝钢的长远发展补充了重要的一环。

　　山钢集团济钢 业余学习塑造专业招标师

　　公开招标是一项非常复杂的专业管理工作，也是各种利益和矛盾的交织点，对从业人员的素质要求非常高。招标人员必须具备3个条件：思想素质必须过硬、必须熟练掌握法律法规、必须具有较高的专业技术水平。

　　从2010年4月开始，山东钢铁集团济钢对所有备品、备件一律进行公开招标。该公司装备部负责的采购品多达28万多种，品种多、专业广，而且面临着从不招标转为公开招标、有时甚至每天10多次公开招标的困难，大量的信息要准备，大量的纸质文件要形成，再加上招标流程要熟悉等一系列任务，给济钢带来了严峻挑战。

　　为此，济钢装备部招标公司经理袁堂玮在工作之余，组织员工系统学习了招标、投标知识，掌握了《招标投标法》、《项目管理与招标采购》、《招标投标专业实务》、《合同法》、《产品质量法》等有关专业知识。他们还参加了全国招标师考试和高级采购师考试，有3人获得了招标师资格、2人获得了高级采购师资格，逐步实现了执证上岗，招标人员的素质得到了较大的提升。

　　2010年11月份，为解决手工作业、质量差、效率低、易暗箱操作、流程不标准、程序不规范、降成本难度大等问题，袁堂玮提出了开发招标投标管理系统的想法。该系统于2011年2月份正式上线运行，实现了分标、公告、招标文件、资格预审、标书发售、开标、评标、定标、中标通知的全过程信息化管理。该系统程序还开发、嵌入了“定价三部曲”、“反拍卖”等独特的价值采购方法。系统的投用让大家从繁重的、重复的手工作业中解放出来，大大提高了工作效率。

　　在公开招标以前，济钢水处理每年要花费6545.83万元。2010年11月23日，济钢对水处理剂进行招标。袁堂玮通过生产厂多次了解招标的技术要求，打破常规，先后组织召开了5次招标预备会议，就分包、技术要求、技术文件、招标文件、评标办法进行多次讨论，将66个项目按照属性科学地合并成16个包，完成了40多页18600余字的招标文件、100多页43400余字的技术文件，做到了科学分包、技术文件详实、数据准确。第一轮竞争，最低投标价格为3860.29万元，比上年度执行的总包价格6545.83万元降低了41.03%。

　　为了进一步降低成本，袁堂玮决定选用“反拍卖”法，在确保质量的前提下，在投标单位之间开展多轮的价格竞争，从而降低价格。按照他的思路，第二天经过多达5个回合的竞标，最终价格降到了1870.91万元，比上年度总包价格降低了71.42%。经公司同意，济钢与供应商签订了3年的协议，3年可降低费用1.4亿元。

　　在2010年降低设备、备件和材料采购成本1.9亿元的基础上，2011年，济钢又降低设备物资采购成本5187万元。这与袁堂玮勤于学习、锐意创新、成为物资采购方面的专家型人才是分不开的。

　　攀钢 自学成才的首席工程师

　　在攀钢，有这么一位工程师，他从1993年开始自学计算机专业知识，主要钻研计算机铺助孔型设计；1994年,他运用计算机铺助孔型设计，自行开发了工字钢辅助孔型设计，结束了我国冶金行业人工绘图、人工分析参数等费时、费工的原始手工设计方法，大大缩短了新产品开发周期，提高了新产品质量；随后，他又运用计算机铺助孔型设计，开发了钢轨、型钢等辅助孔型设计，使攀钢的型材等品种开发速度和质量均得到大幅度提高，钢轨品种和质量走在了行业前列；从2008年至今，他坚持自学、深入钻研计算机仿真分析，能熟练应用仿真分析软件对轨梁工艺，特别是对轧制、矫直工艺进行仿真分析。

　　他就是攀钢钒轨梁厂型材轧制首席工程师、轧钢教授级高工陶功明。

　　在新产品开发方面，陶功明先后独立进行了20余个产品的孔型、导卫、矫直工艺等设计，其自主开发的计算机辅助重轨、工字钢孔型设计大大缩短了产品开发的周期。他仅用19天时间就成功开发出高难度、高标准的高速铁路用60AT道岔轨，创造了冶金行业开发难轧新产品周期最短的历史纪录。他成功开发出按德国标准生产的S49重轨，并出口至欧洲，将中国攀钢重轨第一次铺在了欧洲的铁路上。2010年，他创造性地提出了“孔型旋转配置改变压力消除扭转”的全新观念，解决了20多年来无法解决的310乙字钢“950咬铁丝”问题。

　　在高速轨生产技术的开发方面，他于2010年主持开发了钢轨规格自动补偿技术，使万能线高速钢轨通长尺寸波动达到世界先进水平，轨高波动、轨底宽度波动、对称波动有所缩小，为高速轨的核心轧制技术开发作出了突出贡献，使攀钢成为国际上首家采用端头补偿轧制并获成功的钢轨生产厂家。

　　同时，他先后开发了万能型材轧制仿真模型、二辊型材轧制模型、重轨连轧仿真模型、大型异型型材冷却模型、钢轨钢加热模型，为型材产品的开发优化和工艺优化提供了重要依据。

　　据悉，自2006年以来，陶功明负责和参加完成了多项重大科研课题，为攀钢创造了巨大的经济效益。2006年以来，他已授权或公开的专利技术有48项，其中“高速轨平直度控制技术研究”还曾于2011年获得冶金科技进步一等奖，并先后获得全国“五一”劳动奖章、国务院“政府津贴”、四川省“学术学科带头人后备人选”等荣誉。

　　沙钢 勇于争先的管理先锋

　　“在其位，就要谋其政。”这是沙钢集团总裁助理、沙钢集团有限公司副总经理、宏发炼钢厂党总支书记黄永林的座右铭。

　　黄永林善于拓展管理思路。面对宏发炼钢厂全新的工艺流程和投产初期新工人占了七成以上的新挑战，他把职工培训作为企业管理的一项基础性工作来抓，与小改小革、指标攻关相结合，组织了一系列有针对性和超前性的培训，提高职工的理论知识和实践操作技能。他提出新工人“速成”培训方案，实施新工人“一人一表”跟踪制，对每名新工人每月进行自我总结、师傅考核、班组考评、车间评价、厂部鉴定，牢牢掌控他们成长的动态；紧密结合生产实际，组织了一系列快速模拟培训，开展形式多样的岗位练兵、劳动竞赛等活动，通过构建平台言传身教使新工人在最短的时间内都能独立顶岗作业。

　　就这样，黄永林所在的宏发炼钢厂先后为公司新项目建设培养输送高技能人才780多名，确保了新建项目调试的一次性成功，为尽快达标达产创造了有利条件。

　　为了进一步激发职工的创新精神，提高生产经营指标水平，黄永林创新经济责任制管理模式，实行职工收入与指标业绩挂钩分配办法，将所有重点指标从条线领导开始逐级分解，具体量化，责任到人，按照各自的工作成效进行分配，使大家在同一平台上公平竞争；成立了分厂质量攻关组，培养自己的质量攻关工程师，深化技术创新和指标攻关，不断提高产品质量。

　　同时，他以降低石灰消耗为突破口，组织工艺技术攻关，并同步实施了多项专项奖励措施，带动一系列重点指标的提升，在公司开展的降本增效活动中起到了示范效应。在黄永林的带领下，宏发炼钢厂2号转炉荣获全国重点大型耗能钢铁生产设备节能降耗对标竞赛优胜炉称号，并两次荣获全国“工人先锋号”和其他10余项称号。

　　锻造篇———为知识型员工提供一方沃土

　　鞍钢 让知识型员工成为企业创新主力军

　　鞍钢集团公司党委书记、总经理张晓刚认为：“要站在参与全球竞争的高度，从推动鞍钢集团公司实现跨区域、多基地、国际化发展的视角和增强集团整体竞争力的高度，来谋划加强职工队伍的素质建设，全面培育知识型、技能型、创新型职工，不断提高职工的综合素质，以一流的技术水平、一流的工作效率、一流的工作业绩，推动鞍钢集团公司不断向前发展，充分体现职工的人生价值，最终实现职工与企业共同进步、和谐发展的目标。”

　　为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，鞍钢大力加强知识型员工队伍建设，在职工中深入开展技术培训、技术练兵、技术竞赛、英语竞赛等活动，完善激励政策和机制，为职工成才搭建平台。

　　第一，开展技术竞赛。为了加强鞍钢与攀钢职工之间的技术交流和文化融合，全面提升职工技术素质，从去年4月开始，鞍钢组织开展了首届职工技术竞赛。2012年，职工技术竞赛再次启动，目前已进入第二阶段的理论考试，共有1400多名职工走进考场进行技术大比武，调动了职工学习、钻研技术的积极性。

　　第二，开展技术攻关和技术创新活动。2011年，鞍钢组建职工技术创新小组950个，取得创新成果3034项，创效益25728万元，其中的优秀成果获得第20届全国发明展览会8项金奖、10项银奖、7项铜奖，鞍钢设备检修协力中心李新林发明的大型桥式吊车检修装置获冶金科学技术奖三等奖。

　　第三，开展“以职工名字命名创新工作室”活动，发挥劳动模范、技术专家、创新能手的引领、示范、辐射作用，引导广大职工树立创新意识，增强创新能力，参与创新实践。

　　李晏家创新工作室和李新林创新工作室的诞生，源于两位勇于创新的鞍钢人。鞍钢股份化工总厂二炼焦作业区点检班班长李晏家，先后取得技术革新、发明创造成果238项，获国家专利21项，累计为企业创效8000多万元。在他的带领下，化工总厂18个技术创新小组取得创新成果6000余项。鞍钢设备检修协力中心炼钢工区机电作业区机检区域架工班班长李新林，发明创造了26项工具、用具。在他的带领下，鞍钢设备检修协力中心成立的10个技术创新小组成为企业技术创新的主力军。

　　第四，开展先进操作法评选活动，为知识型员工成长提供舞台。去年，鞍钢表彰了67项鞍钢先进操作法，并举办了37期讲座，使先进操作法得到更好的推广和普及。今年，鞍钢对先进操作法评选进行了进一步的细化，规范评审时间、内容和程序，力求把最优的先进操作法评选出来，推广下去，促进经济效益和员工素质的互相提高。

　　包钢 人才强企战略打造高素质人才队伍

　　近年来，随着新工艺、新设备、新产品的快速更新和应用，相关专业技术人才偏少的问题逐渐在包钢显现。面对由于自然条件、经济发展水平等多种因素导致的引进人才困难，包钢以培养、开发制约科技创新“瓶颈”的人才为重点，创新人才开发模式，稳定盘活现有人才，加速培养高层次创新型领军人才，实施人才强企战略。对此，包钢制定了人才发展规划，建立、健全人才工作机制，加强载体平台建设，努力营造开放、包容和人尽其才的良好环境。

　　在制度建设方面，包钢通过建立专业技术职务新序列推动组织人事制度改革。专业技术职务新序列由5个职级、10个档次组成，每个职级设置若干个岗位，上岗人员全部实行公开竞聘，极大地提高了员工主动学习业务知识的积极性。同时，包钢调整、压缩了管理序列岗位设置，有效地避免了重复设岗和职能重叠现象。

　　在人才引进方面，拓宽引才渠道，搭建人才集聚平台。一是大力引进优秀高校毕业生，积极改善毕业生的学历层次、专业结构，逐步提高在岗员工的整体素质。二是推行“人才+项目”工程，引进和集聚高端人才。包钢通过落实国家“千人计划”、自治区“草原英才”工程实施方案、充分利用博士后科研工作站等措施，积极引进紧缺实用型人才。

　　在技术人员梯队建设方面，包钢坚持分层次、有重点地选拔、培养直接从事工程技术工作的各专业人才。针对从事技术研发人员的发展通道，包钢创新了技术管理机制，全面推行项目课题负责制，让真正能够解决实际问题的科研人才脱颖而出。

　　在培养高层次人才方面，包钢成功地走出了一条厂校合作培养在职攻读专业学位研究生的新路子。通过从本企业技术人员中选拔优秀人员到高等院校在职攻读研究生，包钢有效改善了人才队伍结构。至2011年底，包钢培养的研究生已毕业648名，其中博士研究生21名。包钢对毕业的研究生建立了跟踪管理、跟踪考核制度，针对研究生的不同特长，合理安排到最能发挥作用的岗位上，更加注重在实践应用中培养人才。

　　2011年，包钢提出了实施“1143”高技能人才培养工程，力争在“十二五”期间培养首席技能专家10名，操作状元、能手100名，高级技师400名，技师3000名。此外，包钢还构建了激发人才活力的评价、发现和激励机制，通过加大待遇激励力度、开展结对帮扶活动和竞赛选拔活动等手段，引导技能人才不断钻研业务，努力提高技能水平。

　　视点

　　钢企知识型员工培养有待加强

　　随着知识经济时代的到来，企业面临的竞争环境具有高度的不确定性。在这一环境下，企业要保持可持续发展，关键是要找到知识创造、传播和运用的最佳途径。而知识的创造、运用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体———知识型员工———来实现。

　　国际金融危机爆发之后，钢铁企业面对“两头受挤”的困境，越来越认识到知识型员工的重要性，并注重对知识型员工的选拔和培养。这从我国钢铁行业员工的学历结构变化便可窥见一斑。近年来，钢铁行业高学历、高层次的技术和管理人才所占的比例逐步上升，学历结构逐步改善。据中国钢铁工业协会统计，2008年，我国钢铁行业拥有大学及以上学历的员工占钢铁主业在岗职工总数的12.19%，2009年小幅回落至11.91%，2010年上升至13.27%。但与新日铁、浦项等国际先进企业相比，我们仍存在很大的差距。从统计数据来看，我国钢铁企业在知识型员工的引进和培养方面存在两方面的问题：

　　第一，高学历人才的比重依然偏低。以中国台湾“中钢”为参照物，2009年，该公司职工中拥有博士学历的占1.13%，硕士学历占11.09%，大学学历占20.42%，大学以上学历合计占到近33%，远远高于我国钢铁行业同期11.91%的平均水平。

　　第二，知识型员工的分布很不均匀，大型企业与中小型企业之间、国有企业与非国有制企业之间差别较大。2010年，大型企业大学以上学历职工所占的比例明显高于中小型企业，特别是拥有博士、硕士以上学历的员工，大型企业是中型、中小型企业的数倍以上。而高端特殊人才大部分也集中在国有企业，其中院士、新世纪人才国家级人选全部在国有企业，国企的突出贡献专家是非国企的3倍，享受特殊津贴人员是非国企的近10倍。

　　因此，虽然我国钢企在知识型员工队伍建设方面取得了长足的进步，但要在日趋激烈的市场竞争中占得先机，培养知识型员工是必要条件之一。从现状来看，主要有以下几个方面值得重点关注：

　　一是把知识型员工培养提高到企业发展战略的高度，时刻与企业的发展保持同步。例如，随着“走出去”战略的实施，钢铁企业要具备国际化视野，要充分利用国际资源，培养熟悉国际规则、掌握国际知识的国际化人才。

　　二是加强校企合作，构建知识型员工选拔和人才培养体系。加强与高等院校的合作，一方面有利于企业就近选拔优秀的知识型员工；另一方面有助于增强企业的科研能力，吸引高校的高层次人才从事企业的创新活动，也为企业的知识型员工培养提供了途径和保证。

　　三是完善评价和激励体系，制定富有竞争力的、多层次的激励措施。知识型员工的劳动价值高，劳动过程难以监控，劳动结果难以衡量，这些特点决定了单纯的物质奖励无法满足他们的需求。搭建能够激励员工学习创新的奖惩制度、绩效考核制度等固然重要，但还要注重精神层面的肯定和尊重。例如，加强对知识型员工的引导，予以充分授权，鼓励他们参与企业方方面面问题的讨论和研究，使其感受到自我价值的实现，获得认同感和归属感。

　　四是尊重知识型员工的职业发展意愿，畅通知识型员工的成长通道。知识型员工由于具有较高的学习能力、创造性和自主性，有能力接受新工作、新任务，拥有高于传统工人的职业选择权。钢铁企业要建立起便于人才在企业内部同一部门或不同部门间流动的机制和环境，根据企业的职位资源，为知识型员工提供富有吸引力的机会和空间，做到在吸引人的同时，还能留住人。

　　在知识型员工培养方面，宝钢的许多做法非常值得钢铁企业借鉴。

　　为了支撑公司顺利推进二次创业战略转型，宝钢开展了宝钢人才品牌宣传和建设工作，并从今年开始招募管理培训生。宝钢不仅向其提供具有竞争力的薪酬福利，还为其制订了明晰的成长计划，放在岗位上进行实践磨砺。

　　对于在岗知识型员工的培养，宝钢于2009年初启动了“青苹果”计划和“金苹果”计划。“青苹果”计划对高潜质青年人才进行为期两年的培养，并根据评估结果将培养对象纳入管理人员后备或技术人才后备培养序列。“金苹果”计划旨在培养高层次科技领军人才，宝钢为“金苹果”计划核心小组成员提供包括跨部门岗位交流、驻海外进行技术跟踪和用户服务、学术交流、项目担当、研修培训、参与制定公司技术管理体系和制度等机会，培养关键领域的领军人才。

　　根据宝钢的“十二五”规划，未来，宝钢将聚焦“经营管理人才、核心技术人才、专业管理人才、高技能人才、国际化人才、高潜质人才”6类人才族群建设。到2015年，宝钢钢铁产业技术核心人才将达到500名，多元产业技术专有人才达到380名左右，培养350名高潜质人才作为经营管理人才、核心技术人才的战略性储备。