一、房地产开发企业核心竞争力的内涵与特性我国房地产开发的竞争经历了从比产品、技术的阶段，到比环境、比景观的阶段，再到比品牌(包括品位、风格、素质、氛围、文化和生活方式)的阶段。从开发商的角度看，竞争的要素有经济实力、土地资源、人力资源、社会关系和开发经验等。竞争的结果已经导致房地产业的进入门槛得以质的提高，衡量一个开发商的能力不再仅仅是资金、开发规模等硬件，更包括创新能力、资源整合能力等软性指标。房地产开发企业的核心竞争力就是房地产开发企业在开发、经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的资源、知识和能力。它是房地产开发企业在进行基础设施建设、房屋建设，并转让房地产开发项目或者销售、出租商品房过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的区位、功能、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。主要包括管理制胜、人才价值、品牌领先、资本运营、技术创新和企业文化等方面的能力。房地产开发企业的核心竞争力具备以下四个特性：用户价值性，主要体现在房地产开发企业在保证用户对房地产的适用性、安全性、卫生性和经济性要求的前提下，产品在房型、环境、配套设施等方面具有超前性和性价比优势，产品价值在一定时期内会增值或具有一定的增值空间；延展性，指房地产开发企业为满足客户的要求，提供的物业管理、中介服务和社区服务等衍生服务；独特性，指企业所特有的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的，如土地储备、地段、资源整合等方面的独特优势；动态性，企业核心竞争力是在长期的经营实践中逐步积累形成的，它作为支撑企业长期发展的主动力，具有较强的稳定性，其生命周期也远远超过房地产开发的生命周期。二、构建核心竞争力的途径房地产开发激烈的竞争已迫使开发商从理念开发、规划设计到单体建筑、社区配套，从整体到局部，无不处心积虑，谋求人无我有、人有我新、人新我变的竞争优势。现已出现的房地产企业模式有万科的专业化扩张模式、中远两湾城的工业化扩张模式、奥园的复合地产型模式、中海的积累完善型开发模式、星河湾的快速增长型模式……。不同的开发模式，其核心竞争力的构建途径是不同的，主要有以下几种。第一，集中公司资源从事专业化开发经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异，形成核心竞争力。如万科从1997年进行经营策略的调整，主要体现三个方面，一是从多元化经营向专营房地产集中，二是从多品种经营向住宅集中，三是投放的资源由1―2个城市向北京、深圳、上海和天津集中。这些调整逐步形成了专营中档住宅的“万科开发模式”，构成了公司核心竞争力的重要要素，进一步稳固了万科在房地产界的位置。第二，理念创新是核心竞争力的关键。在近10多年来，开发商的竞争已从1995年以前的地段竞争，1995年至1997年的销售竞争，1997年至2000年的设计竞争，发展到2001年品牌(包括品位、风格、素质、氛围、文化和生活方式等)方面的竞争。为了保证竞争优势，房地产企业不断地进行理念创新，从而形成核心竞争力。如开发“奥园”的金业集团，独创复合地产型模式，以体育产业的整合叠加来进行房地产开发。新开发理念，为奥园的社区硬件和软件、内容与形式、外观与内涵的创造带来了无限的资源空间，在广州(3个奥园)、上海相继成功。第三，从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，构建支撑这种优势的潜在核心能力。当广州宏宇集团开发番禺地块“星河湾”住区时，宏宇集团的劣势是很明显的：一没有品牌，二没有经验，三没有队伍。还面对着难以看清的近2万亩的华南板块和竞争激烈的广州房地产市场。开发商通过对竞争对手的分析，发展自己的比较优势；在市场分析中发现广州消费者选择住房的标准正由价格因素向环境因素转变，找到了自己能够为消费者提供特殊利益的方式与方法。即将高尚住宅和高尚环境结合在一起，环境和品位就成为形成竞争优势的核心能力。第四，建立现代企业制度，为核心竞争力创造良好的环境。企业能否培养出自己的核心竞争力，需要在生产、经营与管理等方面建立良好的基础。为此，房地产开发企业要把强化企业管理、转变公司机制放在第一位，在这个基础上努力培养自己的核心竞争力，培养和提高公司的市场竞争力，不断拓展可持续发展空间。三、保证核心竞争力的持续性为保证核心竞争力的持续性，应注意以下几个问题：第一，公司管理和技术人员流失，逐渐失去人力资源的竞争优势。为避免和解决这个问题，应引入人力资本管理概念。企业通过机制设计如奖励、股票、期权、退休金计划等制度建设吸引人才，建立以职业经理人为主体的人力资源管理体系制度。实行职业经理体系、有限授权体系和业绩评价体系等三大体系为支柱的管理模式，使责任和权利对等，增强职业经理的责任感和使命感，“优胜劣汰、能上能下”，保持人力资源方面的竞争优势。第二，实行动态管理，及时把握公司核心竞争力的变化动态。房地产行业的竞争因素已深入到管理能力、土地储备、融资能力、品牌、社会资源和信息等几个方面，而由于受人、财、物、环境等因素的制约，这些方面会不断地发生变化，优势可能会失去，甚至成为劣势。只有及时地把握和了解自身竞争核心力的变化趋势，有针对性地加强和调整资源配置，才能保证核心竞争力的持续性。第三，适度超前的策略选择，可以掌握市场潮流的主动权和竞争优势；保持企业的核心竞争力。选择何种策略取决于开发企业的实力、资源和手段。要搞清楚项目的核心优势是什么，然后再根据这个优势去整合各种隐性优势和显性资源，“因时、因地、因人”作出既符合趋势发展又能发挥企业核心优势的策略选择。在这种思维方式下，优势会更加明显，劣势往往可以转化为优势，使项目进发出巨大的多元效应来，充分发挥企业的核心竞争力。