2月末的深圳天气晴朗，微风徐徐。在位于福田的万科总部，万科董事长郁亮在忙碌中特意抽出时间与媒体进行交流。与三个月前在昆明抚仙湖见时一样，郁亮依然清瘦，精神饱满，说话间透着睿智与自信。

近日坊间流出的内部邮件让万科的收敛聚焦战略再度引发市场关注，相关的话题也就随之展开。在郁亮看来，随着行业集中度的提升，未来的房地产市场并非房企增加市占率的问题，而是房地产的内涵会扩大许多。这当中房企有没有机会脱颖而出，完全取决于自身能否做得更好。

对万科而言，如果只做地产开发业务，那一定没有未来，因此必须更有针对性地做事情，收敛聚焦，巩固提升基本盘，从而保证公司活下去、活得好、活得久。

“我们现在做的事情基本上前面没有先例，你只能按照大致正确的方向，到了山顶才知道来的路原来是这样的。我的愿望是在合伙人机制下，始于人终于人，我们服务的客户，我们的员工，他们过得好，那就是我的目标。”郁亮如是说。

“收敛聚焦，巩固提升基本盘”

郁亮认为，“房住不炒”之后政策基调从来就没有变过，只是表现形式不同。房地产市场已进入健康有序发展的轨道，行业集中度不断提升，头部企业之间竞争更趋激烈，如何在市场中脱颖而出，考验着房企方方面面的能力。

“对万科来说，收敛聚焦，巩固提升基本盘是公司基于宏观形势的判断所作的必然选择。”郁亮表示，房地产行业以前是规模支撑的时代，房企只需要努力做大规模即可，但时至今日行业已进入新的发展阶段，规模越大的房企很可能面临的困难压力也越大。

以前万科强调百花齐放，新业务只要愿意做就都可以去做，随着各个区域可做的新业务越来越多，而行业给予的容错空间已经不大，公司必须更有针对性地做事情，要收敛聚焦一下，明确回到自己的发展方向上去。

在郁亮看来，“基本盘”是保证万科“活下去”的关键。

从万科自身的发展经验来看，从过去到现在，乃至未来10年，开发业务都将是万科的基本盘，它支持着未来10年万科主要的收入、利润和现金流。如果开发业务没做好，则新业务肯定也做不好。

郁亮以万科的物业板块举例说，万科物业属于轻资产业务，经过20年的发展，万科物业的收入规模已在全行业前列。轻资产业务做大其实很难，但公司转型不能只做轻资产业务，要轻重结合。

那重资产经营的钱从哪来？基本盘不巩固，肯定没钱。对万科来说，地产开发业务做好之后，才能最大程度去支持新业务。“但千万不要寄希望于开发业务拿钱去支持新业务的发展，靠"爹’从来就没有成功过。”

投资“不赚最后一个铜板”

正是因为过去的收敛聚焦，如今的万科更显得从容不迫。郁亮自己也承认，今天的万科在战略上很主动，可进可退。

“我们的投入是有规则的。很多东西人算不如天算，现在外部(环境)变化很大，所以我们建立了一种规则，就是能更好地服务公司战略，但战略的有效期变得越来越短，所以要确定努力的方向。”

郁亮表示，万科现在做的部分新业务其实目前还未实现盈利，如果现在把相关资产出售，可以马上赚钱，但其实不能仅从财务报表的数据去看它的好与不好，还得看肉和蔬菜哪个对你营养更大，只有放在一块儿评价才合适。

郁亮认为，投资不存在好和坏的问题，而在于取舍。

“比如1993年我们进入的城市特别多，最后我们收缩到4个城市，那种教训对我们特别深刻，对员工和公司品牌造成的伤害也特别大。所以，在投资上我们是非常慎重的。”郁亮表示，市场永远有机会，万科希望进入之后能融入城市，和城市一起发展，而不是去“割韭菜”。这不是公司的战略。万科历来有一个原则：不赚最后一个铜板。

“擅长服务的人是我们需要的”

郁亮特别强调服务精神。在他看来，任何一家企业，最终都是人在起作用。

在万科实现千亿规模之前，公司总觉得人不够用，不够优秀，所以曾经推出了多个计划去外部挖掘人才。但当万科突破千亿规模之后，公司的很多职位都是从内部提拔。时至今日，郁亮对万科人才的内向性已有些不满。

“前几天我听上海区域汇报组织重建工作，他们说了"活水计划’，区域内有些职位出来了，可以让区域内的人流动起来，那我说为什么不是大江大海呢，不只是区域内流动，区域内的水不就是一个溪水吗？为什么不是大江大海呢？比如拿出20%的职位，能够让外面的人来做呢。”

郁亮说，“我特别赞同从服务型的公司挖人，比如乙方，他们知道怎么服务客户。我尤其不喜欢坐办公室的人。在工地上做过事、在一线服务过客户的，擅长服务的人是我们需要的。”

正如《万科事业合伙人纲领》中所提到的，持续创造真实价值的奋斗者，就是万科的事业合伙人，与职位高低、资历深浅、任职长短无关。