从饱受争议的养猪到如今的“回归三产”，武钢走出一个道路曲折地“循环”，不但吸引了眼球还将自身推到了舆论的风口浪尖。从订快餐、做家政、到介绍保姆……这些昔日上不了台面的“琐碎小事”，现在竟由一家央企来做而且还踌躇满志地声称要“做大做强”。这不禁让人有一种“秋风一夜，冷暖自知”的惆怅感。对于外界质疑，武钢解释称，“自己只是利用原有设备、人员和原有的运营基础，将相关产业的业务范围变为盈利性质”。

　　但了解武钢的人都知道清楚，此事并不非武钢自己描述的那样简单。数据显示，2011年，武钢非钢产业的营收入已达600亿元，利润为20.8亿元。而目前武钢虽然非钢业务的营收只占集团总收入的28%，但利润却自53年来首次超过钢铁主业收入，占到整个集团利润的60%。

　　当然，非钢业务利润的扩大自然有其客观因素。众所周之，自从2009年金融危机以来，中国的钢铁业面临了很大的困难，矿石价格高企钢铁产量暴增，目前中国钢铁全行业总体利润大幅下滑，钢铁业发展困难重重。中钢协统计显示，今年前4个月，我国钢铁全行业利润仅为11亿元，较去年同期下降331亿，并有近三分之一企业出现亏损。

　　于是乎，武钢如火如荼地干起了“三产”的买卖。先是表示公司要发展养猪业，其次，近日武钢服务中心“收揽”了餐馆，做起了送餐服务，此外，公司还一并启动了包括会议摆花、家具定制、飞机票预定、艺术培训，管道疏通等重多服务性项目。武钢还希望借此做一个城市服务商，并计划在未来2年内，将服务范围扩张到全省，此后，向全国扩张。最终在3年的时间里，达到1亿元的营收。

　　对于武钢的“雄心勃勃”，有人质疑为何其它兄弟企业不像武钢这样呢?对此，有知情人士称，对比其他钢企，其实武钢身上背负着沉重的人员“包袱”。目前武钢职工约有7万-8万人，而真正从事与钢铁业有关的从业人员却仅有可怜地1万-2万人，其他6-7万员工均分布在公司其他近10个非钢产业中。以往，在钢铁业一片欣欣向荣的景象中，非钢业还可以得到大量补贴，但如今主业已经溃不成军，这样“三产”只好“赶着鸭子上架”；但同为钢铁企业的上海宝钢，人员构成并没并有武钢这样的“累赘”，其公司大部分业务及人员均是与主业相关，这就使宝钢这有“通往华山一条路”必须要做好主营。

　　纵观中国国企发展史，在实施经济体制改革以来，许多国有企业均采取了不同的形式改造计划体制下的组织形式，其中包括在国有企业内部兴办由国有企业所有的集体企业，即通常所称的“三产”。国有企业办“三产”本不是一件坏事，可问题是，“三产”并没有有效解决国企的低效率问题，有的相反更加严重。只要对“三产”稍加考察就会发现，既有的组织形式“非常合理合法地”将国企的资产转移到了企业的“三产”中，效率问题没有得到解决，而国家利益又常常被扔在一边。因此，如果办了“三产”而不加强管理，不进行有效的监督，就难免不出现大问题。 此外，还有的国有企业办的“三产”由于放任了管理监督，以致这些“三产”企业逐渐演变成了产生腐败的土壤，不仅将一大批干部给拉下了水，有的甚至将它的“母体”——国有企业本身也给拖垮了。

　　此外，随着多年来国有企业的“三产”的扩张，有的甚至超过主营成为制约公司发展的一个重要因素。故2000年后，政府下决心对大部分国企进行了资产的重组和结构性改革，剥离了一部分“三产”。而通过改制后，所能留下来的国有企业都是一些规模大、利润高的企业，每年上交的税收都在几千万、上亿元甚至多至几十亿。正因如此，这些企业的一些“三产”也被随之保留了下来。比如像武钢这样，公司“三产”发展的过于庞大和臃肿，以至于企业不能安心于钢铁主营，总寄希望于“投机取巧”帮助企业过关。

　　一言以蔽之，钢铁企业如何走出目前的瓶颈与桎梏，似乎更需要公司管理者从企业和行业本身的思维方式中去寻找答案。中国企业要走改革创新、做大做强之路，就必须拿管理者陈旧的观念开刀，只有忍受了痛苦的转变过程，才能够逐步形成主营为主，辅助主业的经营思路。而不是像武钢目前这样“东一榔头西一棒子，今天养猪明天送餐”，与行业优势企业相互沟通、相互学习、确立符合自己的比较优势。只有挖掘内部潜力及每个职工的激情和主动性，努力发挥每一位员工不可替代的优势，企业方能走出困境迈向坦途。