在市场经济条件下，如何有效地提高企业的经济效益，事关企业的生存发展及职工的切身利益。企业效益的增长，来源于两个渠道，一是增加收入，二是降低成本。从机场企业自身的情况看，其收入主要是以起降费收入为主，其次是非航空收入，它们都受市场制约，尤其是起降费收入，受到的制约因素就更多。提高起降费收费标准，增加航空公司的成本；提高票价、减少客流、精减航班，影响机场和航空公司的收益。因此，从行业宏观角度看，提高起降费收费标准和提高票价，都不能真正提高效益。通过增加非航空收入提高经济效益虽是一条好路子，但由于受相关行业竞争压力的影响和客货流量的影响较大，因此同样是有限的。随着机场规模的扩大，大量投资进行技术改造，使机场企业固定成本和人工成本逐年增长，同时交通运输业的竞争越来越激烈，也使得机场企业走“通过增加收入来提高效益”的路子越来越艰难。因此，从“利润=收入-成本”的基本经济学原理来看，有效地控制成本将是提高机场企业经济效益的较好途径。 成本管理存在的问题 机场企业从1987年改革开始，到1992年止，除新疆、云南外，基本实行独立核算。“半自负盈亏半进入市场”以来，机场企业在生产经营活动中不同程度地有了成本控制与管理的意识，也采取了一些卓有成效的办法，取得了一定的效果，促进了经济效益的提高。但由于机场企业的特殊性和管理及改革的滞后性，对企业经济效益分析粗略，对盈利、亏损的构成比例和原因、对策缺乏深入、全面、细致的研究分析。所以目前机场业成本管理中还存在许多问题，主要表现以下几个方面： 1.在成本管理上，全员成本管理意识不强，存在着生产经营单位讲成本，保障单位不看重成本，机关部门不讲成本的现象，出现了经营单位不计成本盲目赚钱、费用单位本身就是用钱的观念误区。从目前的情况看，机场企业中赢利的单位沾沾自喜，亏损的单位一味强调客观环境，在成本控制方面，没有从深度、广度上采取有力措施。深度上没有从全方位的投资回报的循环层次的各环节上全程控制，广度上没有从企业全方位多角度全面控制，措施上没有建立严格的全方位的投入产出考核奖励及各层级责任追究制度，造成浪费现象比较普遍且严重。成本控制上的措施不到位，直接导致了有些单位主营业务收入增长而营业利润未同步增长甚至下降的现象。 2.在成本管理的思想观念上，往往将成本控制当作权宜之计。仅看到、想到航空公司、铁路、公路的激烈竞争，而未从深层次上想到它们的竞争实质上也是机场企业的竞争，更没有看到航空公司与铁路、公路竞争中的弱势给机场业带来的影响；仅看到、想到起降服务费给机场业带来的收入，没有想到它给航空公司增加成本后对机场业的影响；仅看到候机楼商业、餐饮业高价位给机场业带来的收入，没有看到现在或将来到机场的公路、铁路等交通四通八达，客人可以不到机场消费，将影响机场业的收入。总而言之，没有意识到市场竞争归根到底是服务的竞争，尤其是低成本竞争，没有将成本控制作为企业管理的永恒主题，没有将降低成本竞争战略运用到机场企业的经营发展上。 3.在成本管理的职能认识上，往往只局限于机关职能，只局限于分管领导的职能，只局限于经营单位的职能，没有认识到成本管理工作面广、量大，涉及企业管理的各个方面，而且难度较大，它涉及到各级掌握各方面权力的人的自身利益，所以普遍存在对成本只停留在口头上、文字上，而没有真正落实到行动上。 4.在人工成本上存在着严格控制人工成本就是单纯地强调减员增效及减少奖金，而忽视了人工成本结构的调整，没有从人工成本也是投资的角度上去分析，从真正意义上的按劳分配、多劳多得上调整，没有建立起满负荷高报酬的分配机制。 5.在成本管理制度上，不配套、不健全，致使人工成本、资产成本、资金成本及营销成本的结构比例失调，没有形成制度化、程序化、规范化和标准化的成本管理体系。出现了人工成本居高不下，资产成本回报率低，资金成本阶段性失衡，不计营销成本等问题，如信贷增长过快，还款期短，营销成本与行业利润不对称等。 6.在生产要素的投入上，单方面追求大而全，一味赶时髦，比先进、比人多、比规模、比规格，没有从科学、合理、有效地搭配以及效益最大化上去考虑。 7.内部机构重叠，设备技术资金分散，大局意识不强，优势互补的作用没有很好地发挥，造成人工、设备、资金和技术的浪费，没有发挥出规模效益。 8.机场企业没有研究总成本分摊社会公益的功能，没有研究无形资产回报，故而忽视特许经营的收入。 机场成本的特点 1.机场成本形成的特点 (1)一次性投入成本较大，资金回报周期长，即资金周转慢、资金回报率低，承担了社会职能和发展地方经济的作用，是社会公益性行业，也是非盈利为主要目的的行业。 (2)维修成本较大。由于机场地域广，价值高，技术含量大，跑道、停机坪设施安全系数要求严格，所以维护费用在机场生产性开支中占较大的比例。 (3)机场成本中人工成本相对较高，这主要是，中国的机场业是经营职能和管理职能、服务职能、企业职能与政府职能兼有，企业职能和社会职能相融的混合体制，加上改革不到位，使得管理成本和人工成本居高不下。 (4)机场企业远离市区，加上历史原因造成机场内小社会现象比较严重，承担了大量的社会功能，也增加了大量的成本投入。 (5)机场企业二级部门生产环节相对独立性强，资产相互替代性弱，流动资金需求量大，资金成本高。 (6)机场企业成本投入与收入不对应，其他行业可以搭便车。如机场客货流量给餐饮业、地面运输业、广告业、旅店业、电信业等带来的收益，航空煤油业没有全部收到特许经营费的收入，使其他相关行业受益。 (7)机场机坪、跑道、围界内土地成本和管理成本大，回报率低，候机楼、货运楼、配餐楼及机库的建设成本回报率虽高，但有部分是航空公司建设或合资建设。 2.机场成本管理的特点 (1)建设期成本和经营期成本难于有机结合，没有把投资者、建设者、管理者、经营者协调统一起来，因此在经营期固定资产的折旧不可控制，投资回报率难以掌握。 (2)机场维修成本难以控制，由于机场地域广，安全性能要求高，设施设备先进且门类齐全，技术替代性和配件替代性差，因此难以管理和控制。 (3)机场水电成本不可控制的因素较多，航空高峰时间需求灯光、冷气和水的供应，非高峰期间同样需求，具有很大的不可控性，给成本控制管理带来了难度。 (4)机场二级单位业务独立性强，设备各自使用管理，内部资源共享性差，因此在成本控制上难以互补。 (5)人工成本中高峰小时需人较多，非高峰小时需人较少，出现难以替代的人工阶段性闲置，由此带来的管理难度也较大。 (6)设备成本中高峰小时需设备较多，非高峰小时需设备较少，出现难以替代的设备阶段性闲置。 (7)机场业自身的营销成本和广告成本，没有很好的参考标准，因此在实际运营中，各地成本费用高低不一，难以控制。 (8)机场业的长期垄断经营致使全员成本意识淡薄，给成本管理带来较大的难度。 (9)机场成本分摊不全。承担社会与发展地方经济的职能不好评估给其他企业带来的收益，政府没有明确的收取特许经营费的政策依据，因此也无法合理收费，造成投资成本一分摊不全。 机场成本管理改革的对策 1.成本管理观念的变革 转变观念是成本管理改革的关键，机场企业首先要破除计划经济时期成本管理的旧观念，树立市场经济的新观念，破除一地只有一个机场垄断经营的旧观念，树立降低收费标准、减少航空公司营运成本，与航空公司共同参与运输市场竞争，确立机场与航空公司的空运低成本和铁路、公路竞争的观念；确立所有市场竞争最终都是成本竞争的观念；确立控制成本降低收费增加市场份额的观念；确立降低成本就是增加利润的观念；确立一把手抓成本管理与抓安全、效率相一致的观念。 2.成本核算体制的变革 (1)基本核算单位向纵深发展。模拟制定各类成本标准，推行成本管理责任制，将成本管理从机场集团(机场公司)延伸到三级部门直至个人，形成成本控制主体联系到利益主体和责任主体；明确谁管哪些成本，履行哪些成本责任，怎样控制成本，控制的绩效如何等，使成本控制由“要我控制”变为“我要控制”，形成四级成本核算单位；要求各单位既抓小单位的成本控制又兼顾集团整体成本的控制，形成成本考核中的各自单独考核和集团整体成本考核的双重业绩考核机制。 (2)成本核算范围向深度、广度发展。成本核算由总部到分部，由经营单位到费用单位(非经济)，由机关到基层，由部门到班组到个人；由航空主业收入成本摊销到非航空主业收入成本摊销，由机场企业自身成本摊销到机场客货流摊销，对闲置资产和冗设资产要及时处理，实行全方位的成本核算。 (3)成本核算内容由粗放向细化量化发展，既计人工成本的总量，又研究人工成本的结构配比及人均劳动生产率；既计物资设备成本，又研究物资设备的结构配比，使设备产生效益最大化；既算运输业务成本又算销售服务、广告支出成本配比；既算运输服务质量成本又算安全生产成本。总体讲，就是既算有形成本；又算无形成本。既要求成本控制的质量又要求数量。 3.建立企业内部考核指标比较体系 由于机场企业二级部门(单位)业务既有相对独立性，又有相融性，在成本和效益、人均劳动生产率上存在较大的差异，因此有必要从机场各部门实际出发，设计出一套比较完整的包括成本和劳动生产率及资产回报率的内部效益考核指标体系，即经营单位与经营单位成本利润比较，费用单位与费用单位成本与效用的比较，经营单位与非经营单位相关成本比较，机场机关与二级单位机关成本参数比例比较。机场大机关与基层机关的成本比较，二级单位小机关与小基层成本比较，有形资产各行业成本回报比较，无形资产各行业成本回报比较。 4.建立成本考核组织 机场集团(公司)成立成本考核领导小组，二级单位、三级单位也成立考核小组，四级部门确定成本考核责任人，使成本管理层层有人抓，项项有落实。 5.建立降低成本与提高效率的激励机制 从实际出发，先以机场企业各行业内部的平均先进水平作参照，以后逐步过渡到按行业先进水平来确定，同时将考核结果与分配挂钩，第一年只奖不罚，第二年降低成本指标的奖，超成本指标的罚。 6.建立降低成本与影响安全生产、服务质量保障评定责任无期追究制 因机场行业具有特殊性，有些项目具有近期、远期成本效应和近远期利润效应，因此可能出现由于控制成本虽带来了近期效益却影响远期效益的现象。所以必须建立近期效益影响远期效益评定责任追究办法，建立因控制成本而影响服务质量的评定责任追究办法，建立因控制成本而影响安全的评定责任追究办法。 7.控制成本的具体制度 (1)实行机场集团大人事制。因机场人员结构可伸缩性较大，所以必须将机场人力资源全场统一调剂，人尽其才，人尽其用。做到机构设置规模化，按投资回报率及业务量、业务性质、管理难度设置机构，配备人员，合理分配，避免互相攀比待遇，增加人工成本。 (2)实行机场集团大财务制。因机场流动资金充足，为有效地控制资金成本并能增创利润，可以推行企业内银行核算机制，执行内部部分流通手段和支付手段职能，具体就是开设企业内部银行帐户，内部各责任核算单位之间经营往来均需通过企业内部银行办理指标，有偿结算。机场集团企业内部在各法人企业独立核算的基础上，各责任单位业务往来都必须通过互免互减，互冲销的办法结算，以最大限度地减少税金和财务费用。 (3)建立大采购制度。机场集团企业内部所有采购都统进行，建立投资计划、采购、使用、管理、报废的资产管理链与各级资产数据库，以最大限度地降低采购与管理成本。 (4)建立内部设备直接与间接相结合的统一管理、 结算收费与模拟收费相结合，本单位使用与集团内有偿使用和调拨使用相结合的管理办法。 (5)建立集团内互为服务的指标考核体系，如设备内部自修与集团内维修和外修相结合的制度，所维修项目，实行先内修后外修的原则，法人单位有偿维修与维修费用指标考核维修相结合。餐饮、商品采购互为内部核算与代为采购的内部服务的指标考核。 (6)设立资产管理部门，对无形资产的有效利用实施管理，配备专人对无形资产进行统一的研发、利用与考核，对有形资产实行集中统一管理与专业分管上结合的管理模式。资产管理部门统一协调各专业分管设备管理机构，同时制定出以设备管理规程与实施细则为中心的设备管理制度，实现设备管理规模化、标准化。